责任，更愿意交流信息和资源； • 缺点——不再捍卫自己独特的需求，
从而终止本来应有的多种知识产生 和策略制定的关系。
纺织品部
总裁
农产品部 欧洲-非洲部
美国
墨西哥
拉美部
矩阵结构图
➢ 矩阵结构
总裁
北美
健康
亚太地区
欧洲、中东和非洲
拉美
美貌
清洁
食物
Adapted from Exhibit 7.11: Matrix Structure
战略
废弃战略元素
深思熟虑的战略 （积极的战略元素）
经营者为适应环境 所打造的全新战略元素
全新规划创新 +前期承接的战略元素
危急战略 响应性战略元素
公司当前（现实）战略
编制和执行战略的重要性
战略 包含: – 开展业务的方案. – 竞争性优势的指导书. – 吸引客户的战略. – 保持长期良好市场表现的秘诀 .
基于感知重要度， 给每个竞争优势 衡量标准设定加 权。
就每个竞争优势衡量 标准给公司和竞争对 手分别打分，再乘以 每个衡量标准，再乘 以相应的加权。
4–24
表 4.4 一次具有代表性的加权竞争优势评估
主要成功因素/优势衡量指标
质量/产品性能 名誉/形象 生产能力 技术能力 销售网络/分销能力 新产品创新能力 财力 相对成本位置 服务顾客能力 重要度加权总和 加权竞争力总分
略对国内外业务一体化和标准化 要求不高； • 抵消发挥规模经济的能力。
总裁
工业部 汽车部 航天电子部 国际部 柴油公司 电子公司 制动公司 （法国） （法国） （墨西哥）
区域部结构
• 对外业务量大而且与多个国家或地
区有业务时，会用到此结构；
总裁
• 部门经理能在区域基础上而非全球 基础上获得规模经济有用时；
优秀管理 = 优秀战略 + 优秀战略执行
图2.1 战略制定、战略执行程序 战略 规划
任务一 开发战略 愿景、使命 和核心价值
任务二 设定目标
任务三 制定战略完成 目标和实现公 司愿景
任务四 执行战略
任务五 监控发展、评 估绩效、 启动纠错措施
跟据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正
当前公司战略如何发挥效力
4–9
战略不同之处?
战略不同的关键因素
公司市场目标大小
竞争性优势在于低价位 还是差异化
5–10
1–10
低成本供应战略
有效低成本模式: – 独有节约成本模式复制； – 保持产品质量在可接受范围内。
竞争性 优势和风险: – 从低价竞争者手中获取更高利润、增加市场份额。 – 与竞争对手比较，售卖产品时获取更大利润空间。 – 低价位吸引不了足够新客户。 – 竞争对手恶意价格竞争导致价格战。
与行业内其他企业建立战略联 盟、优势性价值伙伴关系。
图5.1 五则通用竞争性战略
竞争性优势分类
低价格
差异化
大众购买客户
市 场 目 标 专属购买人群
（市场定位）
整体低成本供 货商战略
专一低成本战略
最佳成本 供应商战
略
大众差异化战略 专一差异化战略
战略成功标志
公司销售和市场份额增长； 客户增加和维系； 强化了客户对公司形象和声誉的认知； 利润、净利润和RX1O` I增加； 财务 实力 和信用等级增加 ； 领导力在市场或行业成功方面显现； 执行绩效的关键措施不断进步。
所需的资 源和能力
• 将成本剥离出价值 • 质量、设计、无形
链系统的能力
资产和创新能力
降低细分市场产品的 能力
• 满足细分市场购 买者特别需求的 能力
降低成本的同时确保 高品质和差异化特点 的能力
5–23
竞争优势评估过程
03
02
01
列举企业的主要 成功因素和竞争 优势的衡量标准 （一般6到10个）
狭窄的细分市场， 购买者重视价值。 购买者的需求和偏 市场范围中等。 好存在显著差异
对细分市场的购买 能提供物美价廉的 者具有特别的吸引 商品 力
根据细分市场购买 者的品味和需求定 制
产品具有吸引人的 特点；种类很多； 质量较好，但不是 最好
小规模生产或定制 产品，满足细分市 场购买者的品味和 需求
大众 差异化:
为客户提供人无我有的服务或产品
1 公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本； 2 公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。
3
公司无形特色（如购买客户形象）增加了购买客户在非经
济方面的满意度；
4
公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给
购买客户。
1–18
专一 (或 市场 定位) 战略
课程结束 感谢聆听
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21. 2.921.2. 9Tuesday, February 09, 2021
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:02:23 06:02:2 306:02 2/9/202 1 6:02:23 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.906:0 2:2306: 02Feb-2 19-Feb-21
• 首先要理解战略的意义
– 确定竞争性优势
• 低成本领导力 • 差异性 • 独特市场定位
– 确定优势范围
• 市场地理范围的覆盖面？ • 公司的行业生产/分销链长度 – 审核近期战略行动 – 确定功能性战略
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
专一 战略 模式
专一 低成本 战略
专一 市场 定位 战略
5–19
1–19
最优成本提供战略
差异化: 提供期望的质量/ 特色/绩效/
服务特点
低成本提供: 相似产品，价格比竞争对手低
最优成本提供 混合模式
注重价值的购买客户
5–20
1–20
最优成本提供 战略 面临的危机—腹背受敌
低成本 提供
最优成本提供 战略
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
业务战略 （单一业务 管理方案）
竞争性优势源于： 比竞争对手价格低？ 更优产品？ 服务市场定位和 特殊客户人群的出色能力？ 力争扩大或缩小地理覆盖领域。
• 层级=4 • 控制跨度=3 • 员工总数=40
27
组织结构
• 定义: 战略实施的指挥系统。
• 构成： ➢ 基础结构 (组织结构图或岗位)； ➢ 社会结构 (交互作用)； ➢ 上层结构 (价值观和文化)；
• 重要性: 保障体系。
战略与结构关系示意图 国际战略与结构
对外销量高 地理划分结构
矩阵争 对手物美价廉
5–22
表 5.1 基本竞争战略的五个特征（续上表）
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
营销重点
• 低价、优质 • 尽力找出导致低成
本的产品特点
• 宣传差异化特征 • 制定高价以支付差
异化特点带来的额 外成本
• 宣传低成本产品吸 引人的特点，以满 足细分市场购买者 的期望值
对外销量低 国际化分结构
全球产品结构
低国际产品多元化 高国际产品多元化
Adapted from Exhibit 7.16
29
组织结构的类型
01
职能型结构
02
国际部结构
03
产品部结构
04
区域部结构
05
矩阵划分结构
1、职能型结构
• 根据传统企业职能划分特定工作； • 产品线狭窄，所用技术相似的公司
的理想选择； • 有助于经济规模的最大化； • 高效的。
重要度加 权
ABC公司
优势得分 加权得 分
竞争力评估 得分：1=很弱；10=很强
对手1
对手2
优势得分 加权得分
优势得分 加权得分
4–25
2、结构
组织结构
• 组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以及组织文化。 • 它是一个组织内部角色、责任和关系的正式安排。 • 它是实施战略的强有力工具。
26
高的组织结构
• 突出几个差异化特 点
• 致力于以最低的总 成本服务于细分市 场；不通过进入其 他细分市场或增加 其他产品以加强市 场吸引力的方式玷 污公司形象
• 致力于比竞争对 手提供更好的服 务；不通过进入 其他细分市场或 增加其他产品以 加强市场吸引力 的方式玷污公司 形象
• 独一无二的专业知 识，降低成本的同 时融入高档的特点 和属性
5–13
价值链 环节的有效成本管理
• 成本驱动力 – 对公司成本极具影响力. – 基于财产 或基于环节.
• 成本优势的保证: – 低成本投入，最少资产管控 – 只提供产品的“基本”特性或服务 – 只提供有限产品系列 – 低成本分销渠道 – 最经济运送方式
5–14
战略
降低成本方法
• 节约环节越多越好； • 充分利用经验和学习曲线效应； • 设备充分发挥效用； • 有效改进供应链； • 尽可能低成本投入，但不可以影响质量； • 价值链体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空间； • 利用沟通系统和信息技术，获得运行效率。
5–15
低成本供应 战略何时发挥最佳效应
1. 竞争对手价格战如火如荼； 2. 销售商产品趋同； 3. 行业产品差异化不明显； 4. 大部分客户利用产品方式相同； 5. 客户利用低价在销售商中摇摆； 6. 行业产品主要销售给几个大型批发客户。 7. 新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群。