、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址，销售人员就可 在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段，客户根据需要 选择即可。而这背后的功臣就是智能配送引擎
B2C的业务
电子商务业务是另外一种意义上的B2C业务， 包括配送中心根据客户在网上商城的购买信息， 按客户所在配送区域将订购商品拼成整车后送 至客户，解决商品到最终客户、商品的流通与 消费的运输过程和安装服务等物流延伸问题。
解决对策
集中采购
创建自己的供销 模式
电子采购
采购对策 统一采购
实现ERP系统
创新采购—集中批量采购
去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式， 向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对 6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。
电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。 国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传 统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什 么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件 的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次 进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所 采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
业务高速发展期：采用“门
店储存配送” 的物流模式， 国美向顾客提供大件商品送货 上门服务。当时各门店销售商 品，均在门店库房储存，顾客 交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车 送货上门。这种给客人送货的 方式，操作起来很麻烦，每一 个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共 享，造成很大浪费
扩张阶段（走出根据 地，布局全中国）
2019年 经营重心由进 口家电转为国产家电
资本运营阶段（实现企业 发展质的飞跃，从商品经 营层次跨上资本经营层次）
初创阶段
1987年 公司成立 1992年 在京开连锁 店
发展阶段（夯实基础，完善管 理，形成模式）
国美采购分析
前期采购模式
创新采购模式 意义
存在问题 解决问题
建立物流配送中心
2019年3月国美物流部成立，国 美开始全面实施“集中配送”的 物流模式，即将所有冰箱、洗衣 机、空调、彩电等大件商品和一 部分小件商品集中储存在配送中 心，所售商品由配送中心集中配 送到顾客家中。在每一个地区， 国美只设立一个配送中心，由这 个地区和所有与之相邻的地区共 同使用。
但SAP 将不覆盖运输 管理业务，不支持3C仓库串号 扫描，单品管理 ，不覆盖物 流费用计算等操作。SAP 留出 来的业务管理空档必须由专业 的物流管理系统覆盖，并和 SAP/金立系统进行无缝集成
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
新采购方案的成本效益分析
采购成本明显降低 采购的物流成本明显降低 采购效率大大提高 供应商的满意度提高 供应商逐渐从中间商过渡到生产商
公司运输
国美目前的新ERP系统，在 原有的金立ERP系统基础上引 入了SAP系统。
由于SAP的 引入， 原 来充当整个业务协同的金立 ERP系统将演化为专业的门店 管理系统， 由SAP 充当企业 信息化骨干。
意义所在
双赢
首先，采购一方获益匪浅。采购 方凭借数量庞大的定货合同，拿 到相当高的利润返还，经营成本 更加低廉，为连锁店的成功打下 良好的基础。
其次是出售方得益，各供应 彩电厂家通过国美包销、推广节 约了大量广告费、产品推广费、 营销费和仓储费。国美的这种新 型的厂商合作方式，一方面会给 厂家带来更合理的生产计划、更 低的销售成本，另一方面也会给 消费者带来更多的实惠和利益— —这正是国美所追求的建立产、 供、销良性循环的目标。
国美物流体系
第四小组
国美发展史 国美的物流模式
国美VS苏宁
公司简介
经营理念：薄利多销、服务当先 企业发展理念：商者无域、相融共生 企业使命：成就品质生活 经营策略：依靠准确的市场定位和不断创新
原则：本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责 愿景：成为备受信赖的世界级零售企业
CEO：黄光裕
公司发展历程
问题所在
收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 传统的采购成本过高 重复采购现象普遍 由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 缺乏统一的采购流程和采购规范化 供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 缺乏跟供应商有效的信息共享 零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
B2C业务配送体系
新建整车运单
新建整车路单
增加运单或者 取消运单
组单 组单完毕？
பைடு நூலகம்
增加回程运单 否 空车回程
回程运单反馈
运单反馈
路单下达
运输
到货 客户签收
路单反馈
“门店储存配送” 物流模式
开始阶段：国美物流仅限于
“大库”的概念。当时国美业务还 仅限于北京地区。在北京郊区设立 一个“大库房”，各家门店设立相 应库房；厂商将大件商品直接送到 “大库”，再由调货车配送到门店 库房。顾客交款后，到门店库房提 货、验机，并由顾客自己找车运回
前期采购状况
国美刚成立，采购方式 很简单，就是卖多少进多 少货，断货现象时常发生 ，经常用店里摆着空包装 箱充当产品。采购也全是 靠着人力进行的，员工填 单，领导审批，繁琐的环 节、不确定的流程、员工 出错率高、速度和质量无 法衡量，采购议价能力低 ，成本高。
收购永乐后，供应商 的数量过多而供应实力参 差不齐，采购重复，物流 路线交叉过多。供应商管 理不完善，与大供应商没 有建立长期战略合作关系 。
创新采购—
实现ERP系统（企业资源计划）
国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应 速度和库存的控制要求进一步加强，而实现ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易 成本，可能形成一种更为“紧密”的零供关系。
实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作 供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及 发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要 人工干预，从而提高效率。