公司的产品不好，我怎么卖呢？ / 我碰到 的客户都很难搞定 / 我被分配的地区不好 做 / 我底下那些新手不会做生意。
解读 ① 公司的产品不好，我怎么卖呢？ ——
除非一流顶尖，没有一个产品或服务没有瑕疵。真那 么好卖，就不必招业务员了。
我建议你：
先研究自己产品的优势和亮点/ 再针对缺陷做合理的说 明与补救 / 品质不好和不会销售是两个概念 / 销售以前 先做功课。
如何突破自己的
工作瓶颈
如何突破自己的工作瓶颈
余世维
名仕领袖学院
富格曼国际集团
院长
董事长
上海交通大学
国际领导力研究所 所长
瓶颈1
很难获得上司的信任
——你没有机会负责单位项目，
当然也就不会被单位重用。
主管认为我没有能力 / 我在主管面前常 犯错 / 主管不太愿意给我机会 / 单位 里总有人做得比我好
没有一个上级喜欢天天解决问题，他们巴不得每一个干 部员工都不找他，而且又都干得很好。
我建议你：
与其他部门先沟通，取得共识 / 就双方冲突的部分再进行
磨合 / 过程可以主动地汇报上级主管。
瓶颈8
在这个单位，我的生 涯似乎走到了尽头
——真走到了尽头，
你这一生就没什么指望了。
我过去书没读好，这是没办法的事 / 我短 期间我不可能升高管，也不可能出去创业 / 公司（工厂）所教的我早会了 / 我就是一 颗螺丝钉，又没地方学习新技能。
解读
④ 我向上级反映某些人不能用，没有结 果 ——
反映一个人不能用以前，你要 [ 曾经做过某些努力 ] 。当
然，最好是开始就用对人。
我建议你：
人不能用，就像物品，就分类别 / 注意你的 “ 最低有效
人数 ” / 调配人手不能影响正常业务和工作士气。
瓶颈6
业绩太难突破了
——企业考核一个销售主管，
你的销售业绩是最有说服力的
解读
③ 我一骂，他们就不干 ——
事实上，责骂是事后的情绪发泄，“ 防患于未然 ” 才是正途。
我建议你：
就是骂也要骂对人，骂得有理 / 骂完要研究以后怎么办、 再弄错怎么办 / 骂不要触及人格尊严，这是过了度。
解读
④ 我常麻烦HR部门帮我招人 ——
事实上，你部门人员活动太快，HR（人力资源）以外 的部门早已闻风。
络都是学习资料 / 同行交流不可或缺 / 主动申请轮或外派。
谢谢大家！
那是必然的，哪个人不多少都有点私心呀？何况又没 有什么好处。
我建议你：
你自己要先把别的部门当一回事儿 / 有求于人的时候要 主动为他做点事情 / 让其他部门有点压力也是一计。
解读
② 我每次问他们都说没有问题，结果……
人际关系中最常用的两招： [ 讨好人] 与 [ 应付人] 。
我建议你：
你自己不要忘了紧盯 / 要在事情没有弄砸以前挽救 / 能
级错误。
我建议你：
跟自己有关的低级错误自己要一再检查 / 让主管知道 你正用什么方法改正 / 请同事帮助你防错。
解读
③ 主管不太愿意给我机会 ——
因为也不相信你会做好，何况你弄砸了他要倒霉。
我建议你：
主动要求主管让你先试一个小项目 / 着手以前先拟个行 动计划给他看 / 过程中要每个阶段向他汇报一次 / 请其 他有能力的同事协助你。
集中精神先解决一切小麻烦 / 有些麻烦用点心也能解决 / 任何大麻烦都要有一个 “ 暂行方案 ” ，先做了再说。
瓶颈4
留不住底下的人
——只手下换得太快，当然也就
永远没有左右手帮你。
我又不能给他加薪呀 / 我叫不动那些家伙 / 我一骂，他们就不干 / 我常麻烦HR部门 帮我招人。
解读 ① 我又不能给他加薪呀 ——
自己做的尽量不要仰赖他人。
解读
③ 我不可能命令他们呀 ——
就是军队，也不是什么事情都用命令解决，更不用说你
们还是平行部门。
我建议你：
先弄清楚哪些事情是他们的责任，哪些不是 / 再查确实 他们说的哪些是真话，哪些不是 / 最后再想明白他们关
心什么，不关心什么。
解读
④ 我急了就去找上级，又被K了一顿 ——
我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 / 总经理的同学（别的部门）告了我一状 / 我 不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监） 拿回扣 / 老板娘打电话来查帐，怎么办？
解读 ① 我没有办法指挥我的副手工他是老板 的侄子 ——
因为每一位老板的亲属都认为他是 “自己人”，真正的 管理者。
我建议你：
把组织系统和岗位职责跟老板说清楚 / 也跟当事人说清 楚 / 尽量不依赖 “难以指挥的家庭成员”（培养自己的
解读
③ 我问过他们有没有问题的 ——
其实你问的是例行公事，无关痛痒，更不是一针见血。
我建议你：
问问题要反过来问 / 不要问大家都知道的表面问题，应 该追着问 / 任何问题不能没有答案。
解读
④ 我也不可能解决所有的麻烦不是？ ——
其实麻烦从 “小麻烦” 到 “ 很刺手的麻烦 ” 分成好几类。
我建议你：
解读
① 主管认为我没有能力 ——
因为你常跟他说你不知道或你不会，而且你弄砸过一
两个任务。
我建议你：
自己先要有点表现 / 主管询问任何事情，不要没有想 法，尤其是让他伤脑筋的事 / 项目出了状况，就立马 做个分析报告或补救措施。
解读
② 我在主管面前常犯错 ——
因为你常重复主管提醒过你的错误，而且犯的都是低
/ 老鸟要掩护和提携菜鸟 / 不是业务员的料就不要死费力 气。
瓶颈7
跟别的部门打交道太 痛苦了
——你一个小主管在单位里，
不可能不跟别的部门扯上关系的。
其他部门不把我的要求当一回事儿 / 我每 次问他们都说没有问题，结果…… / 我不 可能命令他们呀 / 我急了就去找上级，又 被K了一顿。
解读 ① 其他部门总不把我的要求当一回事儿 ——
解读
④ 单位里总有人做得比我好 ——
因为人与人的竞争是良性循环或恶性循环的，同时还夹带
羊 “ 先入为主 ” 的成见。
我建议你：
注意自己的长处与短处 / 观察别人的相对优势 / 在主要 工作能力上要加紧学习，突出表现。
瓶颈2
老板的亲属、朋友、同 学哪里得罪得起
——你要么就做个烂好人，要
么就打开局面。
我建议你：
根据你的产品特性，区隔出潜在客户群 / 与把客户做成 重点（分类）管理 / 努力寻求一个突破口 / 制造扩散效
应。
解读
④ 我底下那些新手不会做生意 ——
把产品交到新人手里，叫他去卖，和把枪交到新兵手里， 叫他去打，是一样的结果。
我建议你：
商品知识永远是第一堂课 / 只销售不检讨，永远都是新手
我建议你：
如果是你直管的事，你不应该沉默 / 向老板汇报要有 实证 / 千万不要到处张扬。
解读
④ 老板娘打电话来查帐，怎么办？ ——
因为每个老板娘都以为她比老板更伟大，也更有资格查帐。
我建议你：
先就一些敏感的事物，征求老板的意见 / 老板的任何亲 人查问都没有必要和盘托出 / 以最快的速度让老板知道。
不论升任高管还是创业，都需的工作经验，且优于别人 / 接着再培养自己 的人脉，要里外兼顾 / 然后再储蓄自己的资本 / 没必要
还是不要随便创业。
解读
③ 公司（工厂）所教的我早会了 ——
只把眼前的事做好，和尽量学习其它自己还不会的事两
者差距很远。
我建议你：
解读
② 我碰到的客户都很难搞定 ——
只要掏钱，每个客户都很难搞定。问题是，主动掏钱 的人也很多。
我建议你：
客户买东西多少都有点冲动 / 他连你这个人都不喜欢，
就麻烦了 / 什么叫投其所好？/ 他过去都怎么购买？
解读
③ 我被分配的地区不好做 ——
地区是指地理位置，我们要做的是在那个地区中挖掘顾客。
事实上，留住一个有用的员工不是只靠薪酬，你还有 很多该做没做的地方。
我建议你：
不用花钱的激励先做 / 然后自己花点小钱 / 再为你的手 下向上级争取一些福利。
解读
② 我叫不动那些家伙 ——
事实上，“叫不动” 有很多原因，自己没有带头做就是 一个主因。
我建议你：
发号施令要公平合理，劳役平均 / 赏罚不能分明，谁都 不动 / 做任何事情都要有很好的方法，以免徒劳无功。
我建议你：
常犯的错和犯错的人可以做成统计分布图 / 就最常犯的 错做成考核机制，每天追踪 / 连续犯错一定要问责，必 要时连坐。
解读
③ 工作手册和有关规定早就发下去了 ——
手册和规定都死的，往抽屉里一掏，就等于没有发过。
我建议你：
手册和规定中没有做到的部分要挑出来。不断加强 / 与 现实脱节的规定应该排除 / 任何要求要具体的说明。
人手）。
解读
② 总经理的同学（别的部门）告了我一 状 ——
因为说闲话代表自己有用，是老板的耳目，替老板 主动侦查。
我建议你：
做任何事情都要尽量透明 / 有争议的措施应该先向老 板报备 / 为人圆融通达，不要自以为是。
解读
③ 我不敢告诉董事长，他儿子（我们 采购总监）拿回扣 ——
因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想惹事生非。
解读 ① 公司其实常给我们上课 ——
上过课不表示能理解；能理解不表示会落实。而有的 操作用嘴巴说是没有用的。
我建议你：
上课要有针对性 （针对人与事）/ 课前要有预习，课后 还要检讨 / 授课要形成系列，教材要做成个人档案。
解读
② 同样的错误有些人就是一再地犯错 ——
常犯错误的人不超过20%，但是常犯的错却占全部错 误的80%。
能为人所用的技能越少，被淘汰的机会越大 / 不主动去 观察、询问、学习、尝试，永远不会 / 主动帮助别人是