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解决自己的工作瓶颈
解读——
③主管不太愿意给我机会——
因为他不相信你会做好，何况你弄砸了他要 倒霉。 最怕靠不住，主管不想被拖累。 领导相信一个人，从一次开始；不相信一个人， 也从第一次开始。 “先入为主”。
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解读——
我建议你：
主动要求主管让你先试一个小项目/着手以前 先拟个行动计划给他看/过程中要每个阶段向他 汇报一次/请其他有能力的同事协助你。 小项目不容易犯错。 跟领导汇报不是一次，每个环节都要汇报， 一是让上司放心，二是来得及纠偏。 任何项目都不能由一个人完成。
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o 有德有才 有德无才 o 有意愿 有能力 o 有意愿 无能力 o 人无才可以教育，无德很难用 o 人无能力可以训练，无意愿很难用 o 全世界公司平均多用10%-15%的人 o 实际人数20人，有效人数20*0.8=16人 最低有效人数20*0.6=12人
我不天天都坐在那里吗？/我也常下去看看 现场呀/我问过他们有没有问题的/我也不可 能解决所有的麻烦不是？
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解读——
① 我不天天都坐在那里吗？——
其实坐在那里，并不代表你什么都知道、都 清楚，何况也没有人会进去告诉你。
o 沟通能力向来是从上往下容易，从下往上很难。
我建议你：
最好不要总坐在一个地方（一个在办公室，一个 在现场）/要主动地询问手下一些关键问题（问手 下问题，自己先做功课）/如果出门，你会看什么？ 问什么
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o 学习有三种过程： 1.请教前辈 2.自己看书 3.出门观摩 o 为什么留不住人？ 1. 没有派辅导员 2. 留他最后下班 3. 没有定期沟通：喜不喜欢派的工作/有没有
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解读——
我建议你： 定期跟领导面对面报告自己的工作状况。 主管要为公司培养人才。 要让领导觉得：“你做事，我放心”。让领
导知道，我乐意为您抬轿，工作我承担，功 绩归领导，过错归自己。而且有技巧的让领 导知道，你是他志同道合的同事。 让老板唱白脸，让自己唱黑脸。
解读——
我建议你：
做任何事情都尽量透明/有争议的措施应该先 向老板报备/为人要圆融通达，不要自以为是。 尤其是跟钱有关的事。 征求老板的同意。 在单位里边可以没有朋友，但不要树立敌人。
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解读——
③我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监） 拿回扣——
因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想 惹是生非。 全世界没有几个老板拿自己的儿子怎么办 如果儿子先知道了，会先拿你开刀
我建议你：
不用花钱的激励先做/然后自己花点小钱/再 为你的手下向上级争取一些福利。
为手下争取福利，一定要他们知道/不可能的福利，不 要争取/跟领导争取福利，一定要留有余地
不用钱解决：教育培训/事业发展/领导魅力/职场氛围/企业文化
用钱解决：薪水/津贴/奖金/红利/退休
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解读——
① 公司其实常给我们上课——
上过课不表示能理解；能理解不表示会落实。 而有的操作光用嘴巴说是不行的。
我建议你：
上课要有针对性（针对人与事）/课前要有预 习，课中要发问，课后还要检讨/授课要形成系 列，教材要做成个人档案。
有问题的人和事才上课 教材就是标准
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o 高层：用脑做战略 o 中层：用心搞监督 o 底层：用手脚做执行
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瓶颈5：部门里的问题永远解决不完
——天天处理麻烦，你哪有时间搞好部门工 作呢？
公司其实常给我们上课/同样的错误有些人 就是一再地犯/工作手册和有关规定早就发 下去了/我向上级反映某些人不能用，没有 结果
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解读——
① 我没办法指挥我的副手，他是老板的侄 子——
因为每一位老板的亲属都认为他是“自己 人”，是真正的管理者。（在公司里凡是跟老 板沾亲带故的都能说上话）
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解读——
我建议你：
把组织系统和岗位职责跟老板说清楚/也跟当 事人说清楚/尽量不依赖“难以指挥的家族成员” （培养自己的人手）。
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解读——
②同样的错误有些人就是一再地犯——
常犯错的人不超过20%，但是常犯的错误却 占全部错误的80%。 我建议你： 常犯的错和犯错的人可以做成统计分布图/就最 常犯的错做成考核机制，每天追踪/连续犯错一 定要问责，必要时连坐。 OEC管理，日事日毕，日清日高
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解读——
我建议你：
自己先要有点表现/主管询问任何事情，不要 没有想法，尤其让他最伤脑筋的事情/项目出了 状况，就立即做个分析报告和补救措施。
永远不要让领导先发现问题。 老板不敢裁的人，通常不到10%。
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解读——
② 我在主管面前常犯错——
解读——
②我叫不动那些家伙——
事实上，“叫不动”有很多原因，自己没有带头做就 是一个主因。
（以身作则，自己做不到的事情，不要要求手下）
我建议你： 发号施令要公平合理，劳役平均/赏罚不能分明，谁都
不动/做任何事情都要有很好的方法，以免徒劳无功。 有奖赏要从底下开始，有处罚要从上面开始，赏要赏对
人，罚要罚对人 任何目标如果没有方法，统统都是空洞
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2020/12/7
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几点忠告：
1. 干好你的事业； 2. 抓住你的钞票； 3. 保住你饭碗，30岁以前在职场独当一面
。
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瓶颈1：很难获得上司的信任
——你没有机会负责项目，当然也就不会被 单位重用。（老板相信人，从独当一面开始。 永远不要和领导说“我不知道，我不会”， 先接下来再说。第一次派任务千万不要弄 砸。）
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瓶颈2：老板的亲属、朋友、同学 哪得罪得起
——你要么就做个烂好人（面对问题的时候 不愿意明说），要么打开局面。
我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子/ 总经理的同学（别的部门）告了我一状/我 不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监） 拿回扣/老板娘打电话来查账，怎么办？
因为你常重复主管提醒过你的错误（把领导 说过你的错误记在笔记本上，不二过），而且 犯的都是低级错误（领导最不能原谅的错误）。
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解读——
我建议你：
跟工作相关的低级错误自己要一再检查/让主 管知道你正用什么方法改正/请同事帮助你防错。 只要从你手上出来的东西，统统你负责。 三种情况：自己先发现错误，先告诉领导， 然后改正；自己发现并改正；领导发现，自己 没发现、未改正。 老同事最知道哪里容易犯错。
谁管谁，谁被谁管，说清楚。
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解读——
②总经理的同学（别的部门）告了我一状— —
因为说闲话（喜欢打小报告的人，通常没什 么能力）代表自己有用，是老板的耳目，替老 板主动侦查。 因为你不在现场 凡是别人的报告，都是“二手报告” 常坐办公室
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解决自己的工作瓶颈ຫໍສະໝຸດ PPT文档演模板解决自己的工作瓶颈
解读——
④我也不可能解决所有的麻烦不是？——
其实麻烦从“小麻烦”到“很棘手的麻烦” 分成好几类。（小麻烦/有点麻烦/比较麻烦/天大的
麻烦）
我建议你：
集中精力先解决一切小麻烦/有点麻烦用点心 也能解决/任何大麻烦都要有一个“暂行方案”， 先做了再说
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解读——
④我向上级反映有些人不能用，没有结果——
反映一个人不能用之前，你要“曾经做过某些努力”。 当然，最好是一开始就用对人。（办公室里可爱的人很多，
可靠的很少）
我建议你：
人是否能用，就像物品，要分类别/注意你的“最低有 效人数”/调配人手不能影响正常业务和工作士气。 o 用人的三个阶段：一开始就用对人，如果不对就搞对， 知道不对就换掉。 o 公司要有训练班。
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解读——
我建议你：
如果是你直管的事，你不应该沉默/向老板汇 报要有实证/千万不要到处张扬。 谁负责，谁倒霉。 调查完了再汇报。 给老板留点脸。
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解读——
④老板娘打电话来查账，怎么办——
因为每个老板娘都以为她比老板更伟大，也 更有资格查私。
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解读——
③工作手册和有关规定早就发下去了——
手册和规定都是死的，往抽屉里一搁，就等 于没有发过。
我建议你： 手册和规定没有做到的部分要挑出来，不断加
强/与现实脱节的规定应该排除/任何要求要具 体地说明。
任何手册都要拿到现场验证。
操作细节
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发挥他的专长/若不喜欢现在的岗位，想要 什么工作
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解读——
②我也常下去看看呀——
其实眼睛看啦，没有想；想了，没有做；做 了，没有效，等于白看。
（不起疑心，不会提问的人，开创力就会不足）
我建议你： 看现场，先看异常之处/任何异常都潜藏着一个
问题/问题找不到真正的原因，就无法解决。 管理的两种模式：例行公事4/5、例外管理1/5 解决问题有两种：表面解决、根本解决