管理学中几个重要理念作为一个企业抓什么？要抓管理。

我们很多的干部干的是操作人员的活，也就是说，没有真正地从管理者的角度认识到自己角色的发挥，这样长期地下去会非常辛苦，工作就会很不顺，效率就会比较低，甚至事情会越做越多，越做越累。

实际上，管理的事情要深度地学习。

管理的话题，我们讲的是最多的，大家对管理都能够脱口而出，都能讲到很多管理的名词，这说明管理的概念用的是非常地频繁，但到底什么是管理？1、管理首先在于借力。

就在于你能不能够借到力量。

一个管理人员，你能不能借到力量去做事。

2、凡是经由别人的努力而获得效果的措施，就是管理。

领导者、管理者、操作者是不一样的。

管理者应该干什么活？管理者是通过别人的努力而得到自己需要的东西和效果。

3、管理的精神就是要最大限度地发挥每个人的才能，朝着有利于目标的方向发展。

在你管理下的人，他的才能是不是发挥了？你有没有注意到他是不是有激情在干事情？如果他没有，你不能视而不见。

我们现在注意到一些领导干部，好管的人、好用的人他就用，不好管、不好用的人他就不用，这是管理之大忌。

我们有这样的人，而且不在少数。

4、管理是通过管人来管事。

管理重点首先是在人的身上，事当然也要看，但是要明白，必须通过管人来达到管事。

5、管理是管好自己，善于利用好下级、同事、上级长处，做有效的事。

美国以管理著称的实业家安德鲁•卡纳基，后人在他的碑文上写道：这里安葬着一个人，他擅长于把那些强过自己的人，编织到为他服务的管理机构中。

管理光这样讲也是不行的，那是一个很朴素的理念，实际上管理是很严谨的，通过几百年的经验提炼，得出：㈠管理的概念管理是通过计划、组织、控制、领导、激励职能的发挥，并通过人来协调物力、财力、信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。

管理的三层含义：第一层：有五项基本活动；第二层：利用资源开展活动；第三层：目的是实现组织目标。

也就是说，管理是由一系列的相互关联的活动组成，活动的有效性在于充分并恰当利用各种资源，并以最少的消耗实现组织目标的过程。

现在重点说一下五项职能中的计划与控制：1、计划：计划是管理的首要职能。

干任何事情都要想到要有计划，企业、个人现在都是出手很快，大家不怕变化。

一样事情布置下来以后，有很多环节、很多人员去参与，大家基本上都是按照计划在做。

如果计划突然一变动，前面所干的都变了，又转手干另外一样。

今后大家都要敬畏计划。

有时管理是通过一些表格、一些直方图的工具来体现的，韩国人到我们这里安装设备都是有一张计划表放在设备的旁边，哪一天开始干？干什么？一直到结束的那一天。

当天的事情干完了，当天做上标注，没干完的，写上原因，严格按照计划走。

他们的计划形式很直观，很好，别的人来看也都是一个信息。

我们车架的数控冲的安装、8米剪板机的安装都是按照这样的要求，现在大家可能不太习惯，好处还没完全体现出来，这个并不是少数人、个别单位理解就行了，合作方也应该理解。

合作方一开始肯定不习惯，他们习惯于想到哪就干到哪，这是不行的。

我们一定要学习别人先进之处，干什么事情都应该有计划性。

因此说，计划就是事先对未来采取行动的安排。

2、控制：控制是在计划执行过程中预防偏差及纠正偏差的过程。

控制首先从计划制订、计划实施、计划效果来开始，那控制就分为预应控制、同步控制、反馈控制。

在编制计划的时候，我们就要考虑我们计划实施构成可能会发生什么问题，都要充分地研究透。

计划不认真，最终计划肯定执行不下去，现在就有这样的问题。

我们现在有很多的计划，到最后结果未完成，只要你仔细推敲一下计划，你就会发现计划存在很多的问题，说明计划一开始就不认真。

因此功夫要用在前面，就要考虑预应控制的问题。

目前，生产计划都是周三排计划，但是周三排计划，排了这么多的计划，这么多的品种，这么多的生产线、涉及到这么多的配套企业，如果在周三排产的时候不充分地预应，就会导致上线的时候，物料来不了，不得不改计划，不得不停线，这是不行的。

因而计划的制订就要严谨。

计划在实施过程中同步控制。

现在可悲的是，我们做的很多的都是反馈控制。

大多数都是线干不下去的时候才控制，厂长、车间主任、材料员的层层反馈，造成流水线停了半天。

因而，从控制的角度我们要考虑最大努力地去做预应控制，紧密地去做过程控制，尽量减少做反馈控制。

在管理活动中要予以特别的关注。

关键要由谁控制？我们往往下达一个计划，认为是万事大捷了，往往是开了一个会，似乎底下都能干了，事实上不是这回事。

开会只是把你想表达的意思表达了，但是不是真的能实现，就需要靠控制。

首先，计划的制订者、发布者不但要关注计划，还关注过程的控制。

第二，计划的执行者当然也要控制，这是一个职业素质的问题。

我接受了这样的一个指令，我就得按照指令严格执行。

第三，相关方、领导也要控制。

以上就是控制源的产生，即计划的制订者，计划的执行者与关联方、领导的关注。

㈡管理学的原则1、基本原则第一，人本原则。

管理是通过人来活动的，所以管理首先想到的是人，如果你首先想到的是事可能就有问题了。

人是企业的主体；职工的参与是有效管理的关键；服务于人是管理的根本；善于利用人的个性特质是管理的艺术。

第二，弹性原则。

因为环境在变化，制订的计划有没有多考虑几种方案，这是非常重要的。

如重卡新基地26号上午10：00要停气，但重卡需干到28号才能干完，那肯定车架出不来，没有蒸汽，怎么办？没有蒸汽还要来完成任务。

我们应该想到我们能不能履行好相应的审批手续到同大去涂装？这就是另外的一个方案。

第一方案，跟工业区的领导对接，蒸汽能否给我们延长一点时间呢？经过几次的对接，最终延长到晚上的6点。

我们考虑到先把主要的产品或者是全部的产品干完。

如过不行的话，就预应第二套方案。

这是一个具体的实例，说明管理要有可选择的“多手”方案，对潜在的问题要有预应性的准备。

第三，规律原则。

汽车行业是有规律的，对待规律要善于把握。

特别在生产方面，都有淡季、旺季的生产规律。

遵循历史经验，动态把握环境变化，对可能发生的情况进行预测，实施预应性管理。

第四，激励原则。

管理是一种运转形式，它需要动力，这种动力就是要对系统中最主要的要素－－人，进行激励。

激励包括两个方面，一个是物质激励，另一个是精神激励，有的场合，精神激励更为重要。

物质激励是必要的，但是有限的。

第五，系统原则。

管理追求整体效果大于部分效果之和，管理是系统中各部门相互协调的最佳匹配。

第六，控制原则。

管理始于计划，计划是控制的前提，计划的实施过程就是控制的过程，信息反馈是控制的必要条件。

第七，效益原则。

管理是追求尽量少的消耗与资金占用，最大限度的减少无效劳动与环节，实现要达到的效果。

2、法约尔的十四条管理法则法约尔的十四条管理法则：工作分工、创新精神、权力与责任、人员与团结、跳板原则、秩序、统一指挥、统一领导、人员稳定、公平、组织纪律、集权与分权、合理报酬、利益分配。

现在讲其中三条：跳板原则、统一指挥、统一领导：统一领导。

这里所说的领导可以指一个领导人或一个领导团队。

围绕着同一目标的全部活动，仅应有一个领导来统帅及一套行动计划来履行。

只有这样行动的步调才能一致，资源的利用才能围绕同一个目标发挥最大效益。

统一指挥与统一领导是两个不同的概念。

统一领导是通过完善的组织来保证的，一般不会走样，而统一指挥取决于各级领导如何恰到好处地行使职权。

统一指挥。

在一般情况下，一个下属都应该而且只能接受一个上级的指令。

多重指挥对于领导的权威、下级的执行、行动的效果、组织的稳定性都是一种威胁，双重指挥经常是矛盾发生及积极性不能充分发挥的根源，这一点特别应该引起从事领导及管理岗位人员的借鉴与应用。

“跳板”原则。

简单、快捷、而且可靠，它既简化了层层请示，级级指挥的程序，又维护了统一指挥的原则，大大地提高了组织的工作效率，减少了“故障”成本。

3、“木桶原理”的启示“木桶原理”是管理学中一个很重要的原理，我们今天将学习两方面的内涵：长板与短板的原理。

企业是个大系统，其经营能力好比一个由长短不等的木板组成的盛水木桶，木桶的盛水量是由最短的木板决定的，而企业经营能力是由技术、生产、营销、质量、成本、设备、人力资源……这里面的薄弱环节决定了企业整体水平的高低。

现在很多的问题不是短板的问题，而是由板与板之间的缝隙决定的。

不同部门、不同人员之间配合很差，之间会有扯皮、推诿，互相之间衔接不好，水就会从缝隙里漏出来，我们根本就没到短板的位置。

这应该引起我们高度的警觉。

那怎么办？作为每一个系统都应有自己的流程、自己的规章制度。

对我们的管理体系还要进一步地理解。

板与板之间的缝隙：企业是由各个系统各个部门组成的，就像木桶是由一块块木板组成的一样，板与板之间有缝隙，水从缝中漏出，水位根本达不到短板的位置。

实际上往往是部门与部门之间的搭配能力决定企业整体水平的高低。

4、管理中的“连接销”模型在一个组织里面，有许多的部门，许多的人。

我们可以说每一个部门的设立都有其相应的道理。

这些部门里面都有一些核心人物，就相当于组织里面的一个“连接销”。

在组织中起“连接销”的人，发挥着承上启下的作用。

每个“连接销”同时是两个群体的重要成员，对上要做好联络、汇报，对下要做好管理，横向要做好沟通。