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组织结构和业务流程

目录第一部分组织结构设计 (1)一、组织结构的模式分析 (2)二、目前XX在组织结构中的问题 (4)三、组织结构的设计思想 (4)四、新的组织结构的特点 (6)第二部分关键业务流程梳理 (9)一、企业流程梳理的原则 (10)二、中国XX目前在业务流程上存在的问题分析 (11)三、主要流程图 (12)生产作业平台 (13)市场营销平台 (16)人力资源平台 (18)行政事务平台 (19)技术研发平台 (21)采购管理平台 (22)财务管理平台 (26)第三部分部门职责 (28)控股公司1.总裁室职责范围 (29)2.综合办公室职责范围 (30)3.财务部部门职责 (32)4.法律审计部部门职责 (34)5.技术开发部部门职责 (36)6.人力资源部部门职责 (38)7.投资管理部部门职责 (40)8.采购部部门职责 (41)目录事业部1.总经理室部门职责 (43)2.财务部部门职责 (44)3.仓储部部门职责 (46)4.技术部部门职责 (48)5.设备部部门职责(XX事业部) (49)6.设备部部门职责(耐火事业部) (50)7.设备部部门职责(荧光事业部) (51)8.生产部部门职责(XX和荧光事业部) (52)9.生产部部门职责(耐火事业部) (54)10.质检部部门职责(XX事业部) (56)11.质检部部门职责(耐火事业部) (57)12.质检部部门职责(荧光事业部) (58)13.销售部部门职责(XX事业部) (59)14.销售部部门职责(耐火、荧光事业部) (61)第四部分部门权限划分 (63)权限划分办法说明 (64)控股公司1.控股公司共同事项 (65)2.综合办公室 (677)3.人力资源部 (69)4.财务部 (71)5.采购部 (73)6.技术开发部 (74)事业部1.事业部共同事项 (75)2.生产部 (777)3.仓储部 (78)4.销售部 (79)5.设备部 (81)6.质检部 (82)7.技术部 (83)第一部分组织结构设计一、组织结构的模式分析企业组织是作为整个外部环境系统中的一部分存在,而组织内部也是一个内循环系统。

系统的关联性决定了组织结构的设计无法避免地与内部和外部的环境发生相互作用。

组织行为学理论告诉我们,环境决定组织结构、战略决定组织结构、技术决定组织结构,这些是在进行组织结构的模式分析和选择过程中重点考虑的内容。

只有选择了与企业内外部环境相吻合、与公司战略相吻合、与公司技术结构相吻合的结构才是真正适用的结构。

一般我们把组织结构的模式分为直线制(目前很少运用)、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制五种模式。

不同组织结构的结构特点不同,存在相应的优点和缺点。

1.直线-职能制:企业管理机构和人员分直线领导机构和人员,对各级组织行使指挥权;职能机构和人员从事组织的各项职能管理工作。

2.事业部制:事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合,每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能。

该组织结构的管理原则是“集中政策,分散经营”3.模拟分权制:该组织结构模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。

这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。

4.矩阵制:既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构。

通常是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。

表:各组织结构的模式优缺点✓公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费✓事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作✓一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代如相互支付咨询服务费从如上分析的各个不同组织结构模式的特点,我们可以看出中国XX所设立的组织结构主要是职能制和子公司制度相结合的组织结构。

该结构并不存在根本上的合理与不合理之分,关键在各个部门与总公司和子公司之间职责权利分配的问题,无法使得现有的子公司无法进行实质上的独立经营,同时整个公司内部的薪酬和绩效考核体系没有科学的建立。

二、目前XX在组织结构中的问题在和中国XX相互交流的过程中,项目组发现了一些在民营企业存在的通病,也在中国XX的管理过程中仍然存在。

同时项目组也总结了公司的特有问题。

1、规范化程度不高:企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件的数量不多,基本没有绩效考核,考核过程中流于形式,没有相应的配套措施,主要是凭主观角度来考核。

2、专门化程度不高:企业中的权责分配不明确,越级干预普遍。

关键是内部员工很多并没有意识到这样对组织发展的的危害程度。

部门职能和岗位职责不清,应该负责的负不起来,部门之间,岗位之间常常扯皮,影响了相互之间的协作和配合。

责任不能落实到个人,常常在出现问题后不了了之。

3、标准化程度不高:虽然企业通过了ISO9001和ISO14OO1的标准认证。

但是文件的可操作性不强,执行力度不够。

4、制度执行力度不强:制度制定多,但是落实得不多。

主要依赖于上级的命令,不能持续地按照规定按制度办事。

同时,在各个规章制度和控制系统运作过程中,不能按规定办事,随意性大。

5、集权化程度高:决策权集中在最高层,中层基层授权不够,这是企业最初成功的原因,但是随着企业的成长却成为了持续发展的阻力。

这样就出现了许多决策依赖高层做出,经常负担过重,难以保证决策的科学性和效率性。

6、职业化程度不高:无论是高层管理者还是中层管理者接受的培训教育普遍不够,使得公司的内部决策主要以经验和习惯为主,专业支持不足。

管理人员的素质不高,经常使得生产和管理的职能无法发挥其应有的作用。

7、各个事业部作为独立核算的公司,在某些职能并没有被授予相应的管理权限,存在分权和集权的平衡问题。

问题的存在是事实,但是关键在于如何去克服和改正它。

重新设立或者说理顺公司的组织结构关系,明确各部门的职责和权限是解决问题的根本。

三、组织结构的设计思想在设计过程中我们从公司的长远发展和战略角度考虑,关键职能部门的分工应该更细化和专业化。

如:综合办公室中的人力资源管理职能可以单独设置,以更好的对整个公司的人力资源进行配置,进行科学的人力资源管理。

同时调整综合办公室的职能,主要负责行政管理和对外公共关系等。

有的部门职责需要明确分配和加强。

在目前的组织结构的基础上,增设了技术开发部、法律审计部。

为了保证管理的有效性,安排适当的管理跨度,除了保留常.....务副总裁(进行有....................................效的辅助总裁管理)职位,希望增设三个副总裁级别,分别管理人力资源部和综合办公室,财务部、法律审计部、投资管理部和技术开发部,同时....................................采购部直接由常务副总裁领导.............。

其中总裁的职责主要是对公司远期、近期的战略和战术问题进行决策,具体事务可以考虑交于下属副总裁进行分管领导,三个事业部总经理直接向常务副总裁汇报工作进度。

常务副总裁的职责主要是对总裁管理进行辅助,全面整合全公司的管理职责,各副总裁考虑到目前XX控股在人力资源配置的现状,这些职位可以考虑部分的兼任(需要董事会批准)。

特别是财务管理部由于人力资源的问题,无法真正行使作为一家上市公司财务部的职责。

所以需要重新对财务部进行职责描述和人员调整。

投资管理部的职能需要加强,充分发挥融资和资产增值的作用。

需要建立各个职能部门的横向沟通机制。

各个部门的职责应该在公司内部进行明确,工作流程明确化。

所以,现阶段公司的组织结构图如下:四、新的组织结构的特点对现今的组织结构进行优化,重新对各个职能部门和三个事业部进行组织定位和职权定位,达到优化组织功能、培养管理人才、加强企业管理的目的。

1、新的组织结构体系体现了职能集中和事业部的特点,每个独立的运作系统都相应集中成块,由专门的公司领导成员负责。

这一方面便于公司领导集中精力研究专门领域的工作,不致分散精力;另一方面由于分工明确,领导层职责清晰,也便于形成领导层考核的具体指标。

2、为增强对事业部的有效控制,杜绝效益流失,公司总部把物资采购供应权、.............资金收付权、财务审计监督权等一系列物资、财务......................、.管理权集中起来监控。

..........总公司...向各个事业部分派经营人员、财务人员。

财务人员实行轮换制...........................。

公司经营者和财务人员的收入不在本单位领取,由公司统一考核发放;除.公司经营者和财务人员..........以外..所有人员的考核分配.........权等授与....事业部...。

同时企业的中高层次人才的推荐和使用权授予事业部,使其能够“放开手脚干活”,有效地激发积极性。

从而将事业部作为总公司的利润中心,事业部的各个生产车间作为成本中心,总公司作为中国XX 的决策管理中心。

最终形成“决策-管理-利润-成本...........”的结构模式,以适应中国XX 公司运作和战略目标的实现。

3、 新组织结构体系的另一个特点是突出了关键部门的地位,便于形成关键部门的强势管理。

在新体系中,我们将各个事业部的销售部置于事业部的层次下............(包括XX ),这是因为销售部是公司以市场为导向协调配置公司内部资源,销售部将市场信息传达给各个事业部和技术开发部,以形成与市场联动的效应。

采购部由公司......常务副总裁直接管理.........,只有控制生产的原料成本才能发挥成本领先的竞争优势。

而将原来各个子公司的物资部中的仓储职能下放到各个事业部,成立仓储部。

采购部......................和仓储部是工作协调的关系,之间的部门接口是仓储部根据生产部的要求进行物资....................................请购..,采购部根据各事业部报上来的请购计划,制定合理的采购计划进行采购、运输,将事业部需要的物资分发到各事业部的仓储部。

这里需要说明的是,将目前归于销售部中的成品库纳入仓储部的管辖范围,统一对成品进行管理、调度和运输,..............................避免人员职责......的重合...。

4、 对综合管理部进行整合,新增技术开发部、人力资源部和法律审计部。

在下属事业部中,都成立独立的质检部,直接对事业部总经理或者分管生产的副总经.......................理负责,监督生产部的产品生产质量................,坚持按照标准办事。

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