是微软，新产品研发学习的是摩托罗拉、S0NY3M采购与调配学习的是本田、 施乐、NCR质量管理学习的是西屋和施乐，销售管理学习的是IBM和P&G物
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
准确立杆
标杆对象的选择要恰当， 要避免走入两个极端。 有的企业如国家电网公司一 开始就限于同业对标， 这在很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用， 同时也不 利于国家电网公司的各级管理人员深入理解标杆管理的精髓。 标杆管理内含破坏 性创新和破坏性超越的本质，即跳出原有行业的限制，跳出传统思维的框架， 寻 求一切可能的提升组织绩效的方法， 所以跨国公司的标杆管理实践很多情况下是 通过“嫁接”实现的。如美国西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩
对于标杆管理的分类， 由于分类的出发点不同，分类形式亦有所不同，如有 的学者将标杆管理分为战略型标杆管理、 操作型标杆管理和国际型标杆管理， 本 文根据标杆管理学习目标的不同将标杆管理分为以下四类：
内部标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，它 辨识企业内部最佳职能、流程及实践，然后推广到组织的其他部门。
价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对着竞争者的威 胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、 寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市 场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理， 并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩 托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找 业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此， 西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具， 通过标杆管理 来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。标杆管理与企业再造、 战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法， 世界500强 企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford,IBM, KFC等企业。
通过标杆管理，各大运营商在近几年的市场机遇期中都取得了长足的进步。 中国移动已成为世界第一大移动运营公司，进入 《金融时报》 推出的“全球最强100品牌”榜并以392亿美元的品牌价值位列第四，这也是中国企业第一个进入
该品牌排行榜。中国联通的CDM用户数也居世界第一位，中国电信和中国网通 在世界电信运营商的排位中，也拥有了比较靠前的位次。而且，从企业规模、业 务收入和利润＞利润率等个别指标来看，中国的电信运营商甚至超过标杆企业， 成为其他企业的标杆。
2001年，中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济 技术指标被详细分解， 并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。 其中挪威 石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位，在 世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海 油与之对标的主要是竞争力，在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之 后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。 中海油除了销售净利 润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。 其中，与挪威国家石油公司的资 产规模之比为1:4，年产量之比也是1:4，营业收入之比为1:7，国际化程度为1:11，研发费用之比为1:3.5。通过与业内世界一流业绩相比较,中海油认识到 了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距,在员工之间产生危机感和紧迫感 现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变,在制度,管理和 科研等方面进行了大胆的改革。
所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点， 都在实践过程中取得了 良好的效果。 只模仿而不自我创新的错误做法， 使得一些企业在实施标杆管理的 同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。
在1992年的市场调查中，美孚石油北美区分销暨炼油事业部得到了一个令人震 惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，绝大部分顾客却一致想要 三样东西：友好的员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。
一、标杆管理的起源、概念与意义
1．标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近， 一直占据着垄断地位的施乐遇到了 来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本
3．标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后，企业可以学习“标 杆企业”在产品、服务、生产流程以及管理模式方面的成功之处，再结合实际， 将其充分运用到自己的企业当中。这是一种持续学习和持续改善的过程。
二、标杆管理在国内企业的应用
以“依靠科学管理推进创新型企业建设”为主题的2006年全国企业管理创 新大会于3月在北京隆重举行。 江苏电力的 《以世界先进电力企业为目标的标杆 管理》荣获一等奖， 标志着标杆管理的实效作用开始显现， 并得到企业及学界的 广泛认可。其实，近年来，中国移动>中国移动、国家电网公司、一汽大众、正 泰集团、巴陵石化、三一重工、宝钢、海信等企业一直在努力实践着，并取得了 卓而不凡的成效。
短飞机滞港时间就是其中的经典案例。 当然，无视自身条件，盲目选择标杆进行 赶超，就会走入另外一个极端，如同“超英赶美”一样，反受其害。
例如，我国的电信运营商选择的标杆， 各自的特点是不一样的， 或多或少的会在 某些方面有所擅长，如沃达丰的全球化运作能力、SKT在数据业务发展方面的独
特经验等等。但是，我们在学习标杆企业、特别是设定自身的各项指标的时候， 不能独立的去看待这些企业在某一方面的特长， 而忽略各项指标之间的联系。 如 果只是简单的将部分指标拼凑在一起作为自己未来的发展方向的话， 那么极有可 能因为指标体系内部逻辑关系的混乱， 造成企业未来发展道路的崎岖， 使企业成 为一个四不象的企业。
1．确定学习的内容、学习的对象和学习的目标
2．制定实现目标的具体计划与策略
3．比较与系统学习
4．评估与提高
另外，施乐公司的罗伯特•开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标 杆管理活动划分为计划、分析、整合、行动、完成等5个阶段，每阶段有2到3个步骤。
四、标杆管理应用中的关键成功因素
为什么有些企业运用标杆管理能大幅度地提高绩效，而有的企业却不了了 之。标杆管理看似简单的理论背后隐藏着一些我们容易忽视的细节， 即标杆管理 的关键成功因素：
韩国三星公司经过十年的卧薪尝胆， 无论是公司市值，还是品牌形象， 都已超越 了师傅SON，Y其高速成长的过程完全归功于标杆管理的能力推行。李健熙要求 三星学习的标杆公司应该是“业”中首屈一指的公司，就是掌握各领域秘诀
（know-how）的公司。三星电子模仿的对象是SONY和松下，重工业模仿的对象
是三菱，纤维模仿的是日本东丽，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联 邦速递，顾客服务的是施乐，生产作业管理学习的是HP和飞利浦，营销学习的
理解标杆管理的本质
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与TQC流 程再造>流程再造的思路类似， 基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。 标 杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。 通过学习， 企业重新思考和设计经营 模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造， 创造出适合自己的全新最佳 经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。
1．通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争 对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
2．标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达 目标来改进和提高企业的经营业绩。 通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途 径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善 措施及有效的发展战略。