第三方物流优势
一可节约物流成本。

与企业自营物流相比，第三方物流服务供应商的运输和分销网络比较健全，组织企业的物流活动也更有经验，更加专业。

自然，通过物流业务外包，企业便可减少因拥有运输设备，仓库和其它物流设施所必需的投资。

二可分担企业风险，提高企业的柔性。

企业通过物流外包，省去了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，能够有效分散由政府、市场、财务等因素产生的风险，从而推进资源的优化组合，增加供应链的柔性，使企业能更好地适应外部环境的变化。

三可使企业专注于核心业务。

任何企业的资金、资源都是有限的，很难在所有业务上都面面俱到。

从事物流运作需要一定的资金实力和丰富的物流管理经验。

连锁零售企业的商流与物流可以结合，也可以分开。

把物流业务外包给专业物流企业，可以使企业对核心的主业进行重点研究集中精力做好核心业务。

把人力、物力投入到专业优势最显著的领域。

再通过交换获得最大的分工效益，实现资源优化配置，从而提高服务质量，进而提高企业的竞争能力。

四可快速对客户需求做出响应。

在目前的信息时代，企业之间的竞争关键在于时间和速度的竞争，第三方物流服务供应商凭借其专业化和规模效应的优势，可快速地对客户的需求做出回应。

正是由于物流业务外包这些明显的优越性，目前越来越多的企业偏好于此，已日渐成为物流运作的主要形式。

五是物流复杂性增加。

最早的物流主要靠人力和少量的原始工具完成物流活动简单且效率低下。

工业化初期物流活动以运输、仓储、包装、装卸、搬运、配送等分割的形式分散在企业生产、流通的各个环节。

从20世纪5O 年代开始在企业内部出现物流管理一体化。

通过对运输、仓储、包装、装卸、搬运等物流活动的集成化管理实现了物流管理的专业化、物流技术的先进化和物流运作的效率化。

20世纪90年代的物流以计算机网络和信息技术作为支撑，应用了先进的管理技术和组织方式物流的复杂性增加，专业化的物流成本大大降低。

而普通企业做物流，既不专业，也不经济，这使得选择物流外包成为一条有效的途径。

、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1资源基础理论资源基础理论将一个企业视为是一个生产资源的组合，一个企业的成长依赖其富余资源的使用状况(Penrose．1959)。

Grant(1991)指出，基于资源基础理论的战略，关注的不仅仅是现有资源和能力的配置．而且还关注于公司资源和能力的开发。

为了同时既充分发掘公司现有的资源和能力又发展公司的竞争优势，从外部补充公司所需的资源和能力可能是需要的。

而实现战略目标《商场现代化2009年3月(上旬刊)憨第568期物；橐平所需的资源与组织白有的资源之间存在一定的缺口，通过外包获得外部的资源可以来填补这些资源缺口。

资源是连锁零售企业竞争优势的来源而每个连锁零售企业的资源都是有限的．为了获取和保持竞争优势，通过外包利用外部的物流资源就可以满足连锁零售企业的资源需要。

因此连锁零售企业不仅关注内部现有的资源，而且通过物流外包开发和利用外部资源，从而形成和巩固企业的竞争优势。

2交易费用理论(交易成本理论)罗纳德·科斯在1937年发表的企业的性质》一文中提出了“交易费用的重要概念。

他认为，市场运行中存在着交易费用。

Williamson(1975、1985、1991)对交易费用理论又进行了长足的发展他指出组织经济行为的维持依赖于生产成本和交易费用之间的平衡。

交易费用理论为评估不同的内部和外部组织之间的交易问题提供了一个有效的方法。

交易费用理论为分析外包决策提供了一个有效的分析框架，外包的基本选择就是究竟是由组织内部提供服务还是采用外包服务商提供的服务。

由于外包服务提供商通常具有规模经济带来的较低的成本，所以组织可以通过外包来寻求生产成本的降低，但是外包同时也带来了较高的交易成本例如谈判的成本、监控的成本以及执行
合同的成本等。

交易成本理论认为组织可以通过外包降低生产成本，但节约的生产成本或多或少的在与外包服务商进行的合同谈判、外包关系的管理以及确保外包服务商对合同的严格执行上所产生的费用所抵消。

在专业化、社会化、现代化的物流发展的情况下，物流外包提供商的物流成本会大大降低，如果交易成本较低或控制在合理的范围内，外包就是可行的。

当外包签约成本、外包的管理成本、外包物流商供应成本之和小于自己从事物流的成本的情况下．连锁零售企业就会选择物流外包。

3核心竞争力理论普拉哈拉得与哈默的核心竞争力理论认为，企业内部的核心竞争力是企业获得和保持竞争优势的关键。

因此，企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力如果某项业务不是核心业务那么可以把该项业务外包给在此项业务上具有核心竞争力的其他企业，从而使本组织把更多的资源和时问投入到核心业务，最终建立和提高组织的核心竞争力。

连锁零售企业不可能每一项业务都是核心业务都具有核心竞争力。

有所为．有所不为。

连锁零售企业为了提高核心竞争力，专注于核心业务就会把非核心业务的物流外包出去。

4价值链理论价值链理论由麦克尔-波特提出。

该理论认为，企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的增值活动，从而构成“价值体系”每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。

在企业众多的价值活动中并不是每一环节都创造价值。

企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动这些真正创造价值的活动，称之为企业价值链的战略环节”。

企业在竞争中的优势，是企业在价值链某些特定战略环节的优势。

在现代社会．企业不可能拥有价值链上所有环节的优势。

企业为了获取竞争优势．必须对价值链上的每一环节进行权衡，保留和加强优势环节把薄弱环节外包给擅长的企业来做，从而提高价值链的整体活动质量。

》。

(一)放下包袱．树立核心能力意识对于生产和流通企业来说．要勇于把物流业务委托给3PL 企业来做，集中精力抓生产、聚精会神搞销售．树立核心业务能力意识两个身体素质一样的登山运动员．轻装上阵的往往比背着包袱的最先到达山顶
(二)把握先机．主动寻找最佳第三方物流供应商未来竞争是供应链与供应链之间的竞争．对于生产和流通企业来说，谁把握先机．谁就有竞争优势。

争夺最佳的第三方物流供应商的战争必将上演。

企业在选择第三流供应商时不要盲目．要综合观察，应该看其综合实力括信誉、成本、技术、信息共享程度等方面。

可喜的是，E在我国除了境外Fedex、Ups、DHL等第三方物流提供商还涌现了如中远、中外运、远成、宝供、EMS、蚂蚁等有的第三方物流提供商．这就为生产和流通企业提供了车广阔的选择空间。

(三)准确定位．积极营造和谐的物流运作氛围物流外包需要由局部外包到全部外包这样一个过这也是社会分工越来越细化趋势造成的结果。

在过度期只要能够最大限度地降低物流运作成本．无论企业自营还是部分物流外包，都是可以理解的。

但是，随着经济的发达和成熟．物流社会化的程度也会越来越大此外．尽快发展我国经济．拉近东西部和南北经济距．使振兴东北老工业基地、西部大开发和中部崛起政匀到实处．也是加快我国物流社会化速度的一条重要途径。