决策模式
决策团队
IPD管理体系中不同层次的跨部门团队负责不同层次的决策或辅助决策。

公司总裁授权给IRB，IRB主任及成员必须对所有产品线的业务绩效负责。

IRB可以通过PBC的方式对产品线IPMT主任进行考核，同时也要通过财经管理体系对产品线的预算、实际费用和实际成本进行监控。

IPD管理体系的汇报关系：
1、公司GM是IRB主任；公司GM向公司总裁汇报；
2、PL-IPMT直接向IRB汇报，IRB管理并用PBC的方式考核PL-IPMT；产品线总裁直接向公司GM汇报，公司GM管理并用PBC的方式考核产品线总裁；
3、PL-IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；
4、ITMT、C-PMT向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持；
5、PL-PMT向PL-IPMT汇报，并从PL-IPMT和C-PMT获得指导与支持；
6、PDT向PL-IPMT汇报，并从PL-IPMT获得指导与支持；
7、产品线的TDT向PL-IPMT汇报，并从PL-IPMT获得指导与支持；中央研究
部的TDT向ITMT汇报，并从ITMT获得指导与支持；
8、功能部门团队根据在跨功能部门团队中的角色职责分别向IRB、PL-IPMT、ITMT进行业务汇报，并获得指导与支持；
9、产品线/相关功能部门向IRB业务汇报，并从IRB获得业务变革项目、业务技能提升项目和IT相关项目的指导与支持。

决策制度
1、IRB、PL-IPMT、ITMT的决策通过民主程序保证决策的质量和有效性。

决策采用会前沟通、会议投票制，每个部门只有一票。

多数票不同意的提案，主任不能通过；多数票同意的提案，主任可以否决；处于执行关键环节的部门的代表如认为该提案无法实施时（不同提案所涉及的关键环节部门不同），必须有明确的解决方案后该提案才能最终通过；
2、在做决策时，IRB/IPMT/ITMT必须努力达成一致意见；
3、对于产品/技术项目的投资，如果不能获得所需资源（人员、技能、资金等），IPMT/ITMT不能批准该项目。

如果项目很有吸引力，但是却得不到资源，必须通过PDC排序，推迟或取消其他一些已经投资的项目；
4、如果某个IPMT/ITMT会议的结果是“终止”，IPMT/ITMT必须指派某个人（一般是IPMT/ITMT执行秘书机构）负责，在最短时间内将资源重新分配；
5、如果一个新的项目不属于现有的任何产品线或者是与目前的几个产品线都有很强的关联，IPMT必须将该项目提交给IRB进行投资决策并明确管理责任。