教案首页第讲第七章物流项目风险管理第一节物项目风险管理概述风险管理起源于第一次世界大战中战败的德国，20 世纪30 年代在美国兴起，50 年代以来发展成为一门独立的学科。

任何项目都存在着不能达到预期效果的风险，因此，项目的风险管理非常重要。

为了更好的理解项目风险管理，首先要了解风险的定义。

一、项目风险管理概述1.风险的定义风险是指不希望事件发生的可能性和所有可能的后果。

风险涉及两个方面的因素：事件发生的可能性和事件发生的后果。

因此，风险可以抽象的表述为一个关于可能性和后果的函数：风险=f（可能性，后果）风险与可能性和后果呈正相关关系，即可能性和后果的严重性越大，风险就越大。

2.项目风险的定义及特点项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。

差异越大则风险越大。

项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素的集合。

一般有以下几项：（1）有不希望的事件发生；（2）事件的发生具有不确定性；（3）事件会对项目产生一定影响；（4）风险（事件）发生具有一定成因。

项目风险产生的原因主要是项目的不确定性造成的。

而不确定性是项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化造成的，这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过努力来降低。

3.项目风险的类别（1）纯粹风险与投机风险。

①不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。

纯粹风险一般是由外部的不确定性因素引起的，如战乱、财产损失、连带责任等都属于纯粹风险，纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失或不造成损失。

纯粹风险造成的损失是绝对的损失。

活动主体和全社会都要蒙受损失。

纯粹风险总是和威胁、损失和不幸相联系，没有人从中获得好处。

②极可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。

如市场状况的变化，天气情况的变化。

投机风险有三种可能的结果：造成损失、不造成损失和获得利益。

投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失。

相反，其他人有可能因此而获得利益。

虽然损失和获利的可能性是一样的，但是可能的损失总是要比可能的获利大得多。

如在施工中，好天气和坏天气出现的可能性是一样的，但是坏天气可能会使项目停工，而好天气却不能使项目完成双倍的工作。

（2）可接受风险与不可接受风险。

可接受风险指虽然出现一些意外情况或事件，但其影响程度还是可以接受的，或者说还不至于对项目的进度与质量等产生不可忍受的结果。

如某个普通成员的离职，可很快找到替代人员。

不可接受风险指其风险的发生会直接造成项目的较大的损失或对项目进度产生严重的影响。

如关键路径上工作的延误，团队核心成员的离职等。

（3）积极的风险与消极的风险。

积极的风险能促进项目。

如项目进度控制中，某一时段集中人力和资源加快完成关键路径工作，虽然延误了非关键路径工作，但关键工作的进度得以保证，使得整个项目工期计划得以实现，此类的风险具有积极意义。

消极的风险会对项目产生阻碍作用，纯粹风险都是消极风险，项目风险管理主要对象是消极风险。

（4）内部风险与外部风险。

内部风险是源于项目内部的固有的风险，即项目领导人可以通过采取直接措施控制并减少的风险。

内部风险表现为项目目标所设定的项目限制条件，如时间、资金、人力资源等的一部分。

如项目团队成员委派的风险，可以通过人力资源管理来进行人员配备，从而减少人员不胜任的风险。

外部风险是指在项目领导人控制能力之外的那些风险。

如项目资源的市场价格波动和国家政策的变化等。

对于外部风险，团队不能对此类风险进行直接控制，故外部风险的预防以及妥善处理的难度很大。

项目团队只能尽力去识别它们，以便采取应对措施。

这些风险受项目上层领导、客户或业主以及项目各干系人所签订的协议、合同和他们在项目实施中的配合程度的影响，由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险也属于外部风险。

4．项目风险的特点：（1）客观性。

指风险的存在是不以人的意志为转移的，不管风险主体是否意识到风险的存在，风险在一定情况下都会发生。

（2）不确定性。

（3）相对性。

相对不同的风险管理主体，其承受能力、项目的期望收益、投入资源的大小等因素都会对项目风险的大小和后果产生影响。

（4）可变性。

项目本身和环境的变化，项目风险也会变化，项目风险的可变性包括：项目风险的性质发生变化、项目风险的后果发生变化和新风险的出现。

（5）阶段性。

项目风险是分阶段发展的，并且各个阶段都有明显的界限。

项目风险的阶段性主要包括三个阶段。

✧风险潜在阶段——无危害，但会逐步发展成现实的风险。

✧风险发生阶段——已发生，还未产生后果，必须及时采取措施。

✧造成后果阶段——风险造成的后果已无法挽回，只能采取措施尽量减少它对项目的危害。

（6）项目风险同收益的对称性。

收益是以一定的风险为代价。

5.物流项目风险的特点1) 过程性。

在整个过程中都存在风险。

启动、计划、实施、收尾阶段2) 多样性。

财产损害、人员伤亡、进度延误、成本超支等。

3) 通用性。

一般项目风险管理方法，如概率分析法、仿真法、专家咨询法同样适用于物流项目，但要根据具体项目风险特点合理选择。

如服务型项目，在对物流配送中心的数量、位置和配送方案进行设计时，可运用仿真的方法。

对不同配送方案可根据实施效果进行模拟分析，确定各方案在实现客户满意的目标时的差异及实现的难度，从而对选定的方案制定出有效的保障措施。

4) 全局性。

风险的影响往往是全局的。

物流项目实施中，一些意外事件，如物流中心建设项目的工程建筑材料的临时短缺、订购设备未及时交付等，都会造成项目的局部停滞，从而对项目继续记号的执行产生不利影响，造成项目延期，费用增加，甚至危及项目质量。

二、项目风险管理1．项目风险管理的定义根据美国项目管理协会的报告，项目风险管理（Project Risk Management）有三种表述：➢项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程➢项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法➢项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合综上：项目风险管理就是通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。

项目风险管理主要过程有项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。

（1）项目风险识别：识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。

（2）项目风险评估：评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果极其影响范围。

（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应对威胁的计划。

（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。

风险事件发生的可能性在项目的概念、计划和开始阶段最大，因此，在项目的早期阶段应尽可能使风险的影响最小或避开风险。

项目风险事件发生得越晚，风险造成的处理成本也就越大。

因此，尽早发现风险事件的苗头，是实现项目风险有效管理的重要内容。

2.项目风险管理的意义（1）通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，合理地拟定风险应对方案，减少或分散风险。

（2）通过检查和考虑所收集的信息、数据和资料，以明确项目的各有关前提和假设条件情况或发生的变化，为项目应急计划方案的制定提供依据。

（3）通过风险分析不仅可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目团队内部和外部之间的沟通。

（4）编制应急计划时更有针对性。

风险管理规划会对每一个确定的风险做一个风险评估，对每个风险发生的可能性和征兆、对费用和进度计划的影响以及引发的意外情况等有详细说明。

为项目经理编项目风险管理责任者应向涉及本物流项目的各部门、各专业技术人员、各位经理或管理人员甚至有丰富的施工经验的工人广泛征询他们对本项目风险的看法。

可采用头脑风暴法或德尔菲法。

（2）核查表法基于类似项目的历史信息，积累了一定信息和知识，通过分析本项目的情况，发现未来风险。

如通过财务报表分析，发现资金运用的风险。

（3）工作分解结构法利用WBS 现成工具，分析项目各组成部分之间的关系，项目同环境之间的关系等，在此基础上进行风险识别。

（4）敏感性分析法通过分析项目指标影响因素的变化对指标的影响，识别出那些风险隐藏在哪些项目参数和环境假设条件下。

（5）事故树分析法系统风险分析的常用方法。

可查明项目的风险因素，求出风险事故发生的概率，而且还能对各种风险控制方案做定性或定量分析。

例ppt（6）现场视察法。

风险管理者进行现场勘查，以直接观察项目潜在风险。

（7）相关部门配合法。

风险管理者与其他相关部门（如合同管理部门、采购部门、财务部门等）密切配合沟通，一起识别可能的风险。

（8）索赔统计记录法查阅本企业或其他企业已完成项目的索赔记录，识别风险。

如承包商信誉、投资商支付能力等。

风险识别的结果将形成一份书面报告，其核心为“风险清单”，它包括不确定事件清单、各事件风险触发器，即风险来源或征兆以及对其他过程或领域需要进一步采取的行动。

某物流项目的风险识别见表：ppt第三节物流项目风险评估项目风险评估是在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。

一、项目风险定性评估方法风险定性评估，是按风险对项目目标可能的影响来对风险事件进行排序，以明确特定风险的重要程度，从而指导风险应对计划的制定，并帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。

风险定性评估需要分别列出那些需要强有力地加以控制与管理的风险，描述某风险事件发生的可能性和风险事件如果发生对项目目标将产生的影响程度。

主观预测法是定性评估最常用的技术。

它根据专家或项目小组成员的经验来对风险发生的可能性进行估计打分，该法准确程度取决于预测人员参与类似项目的经验。

采用此方法时，对可能性的等级描述尽可能以具体文字加以说明，便于参与预测的人员对判别可能性有一个统一的尺度。

如表7-4 是关于物流信息平台建设项目对风险可能性的描述。

Ppt项目风险定性评估的成果有：①项目总体风险等级。

通过比较风险值、风险等级，对该项目的整体风险程度作出评价。

风险后果可以用高、中、低或0-1 之间的数值等定性尺度来描述。

项目经理可根据项目不同的风险等级，对其分配相应的人力和其他资源，制定项目收益成本分析决策，对项目的启动、实施或撤消提供决策支持。

分析每一风险的概率及其对项目目标造成的②主要风险清单。

主要风险清单可以按照风险等级（高、中、低类别）的方式对风险和风险状况作出详细的表述。

还可以按照项目风险的紧迫程度、项目的费用风险、进度风险、功能风险和质量风险等类别单独做出风险排序和评估。