配套部/设计部/供应部
20% 30%
工程部经理 财务部/办公室
销售部/物业处
15% 10%
下属
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360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定量 考核 方法 系
• 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）
定性 考核 方法 系
• 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）
• 360度绩效考核法
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360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
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谢谢！
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示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
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360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
n2
供应者
n3 n1
被考核对象 同事者
n4 n5
服务对象
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
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360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
25%
Phase 2
绩效实施
“考核周期多长为宜？”
• 能力考核年度为宜 • 态度考核月度/季度为宜
•
绩效考核
…
“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”
• 纠出“老好人大王” • 思想教育/经济惩罚
•
结果应用
…
“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”
• 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程
设计依据 企业文化/倡导价值观
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业绩由能力、态度、条件三因素决定
业绩
=
工作能力
工作态度
工作条件
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360绩效考核过程有关问题对策
问题 绩效计划
“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”
对策
• 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考
按要求制定有关计划并 安排资源,但预见性和效 率一般
计划不够明确,可行性较 差,有时会因此而影响工 作进展
不能根据企业经营战略 制定可行的部门计划,经 常打混战
50%
0.15
部门计划,合理统筹安排 资源,对意外情况有应急 方案
一般情况下能通过交流 总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
基本能与他人进行沟通 完成工作任务
360度绩效考核法
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目录
A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
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A.
360度绩效考核法的产生背景
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任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
•目标管理法（MBO)
• 标杆超越法(BM)
50%
服 从 性 细 心 程 度
0.15
对上级的命令基本 能严格执行 , 偶尔自 作主张 , 但不影响大 局 工作较认真细致 , 偶 尔会犯错 , 但能积极 改正
对上级的命令执行 不严格 , 经常自作主 张,不顾大局
违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作比较粗心 , 容易 犯错 , 有时影响工作 进程
常因沟通障碍影响工作 进展,有时会影响大局
无法有效与他人沟通,影 响任务完成
0.15
理解,并建立良好的合作 关系设计依据 胜任力模Fra bibliotek 基本能力板块组合
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360绩效考核内容设计（续）
考 核 内 容 指标 责 任 心 成 本 观 念 忠 诚 度 权数 9-10 分 勇于承担责任 , 以大 局为先 , 不计个人得 失 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 7-8 分 勇于承担错误 , 并改 正。但有时不能自我 督促 具有较强的成本意 识，部门费用有时小 于预算 能主动维护企业利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 对上级的命令基本 能严格执行 , 出现意 外能向上级反馈 , 征 求意见 工作认真细致 , 较少 犯错 评 价 5-6 分 能适当承担责任 , 但 大局观不强 , 需要上 级督促 具有基本的成本意 识，部门费用与预算 常常持平 能维护企业利益，但 主动性不强 尺 度 3-4 分 能承担部分责任 , 但 需上级经常性督促 1-2 分 逃避责任 , 常常推诿 扯皮 , 影响任务顺利 完成 没有成本意识 , 费用 常常超过预算浪费 严重 分值
评 0.7-0.8 分
丰富的专业知识和技能, 根据工作任务要求能处 理大多数专业技术问题
价 0.5-0.6 分
尺
度 0.3-0.4 分
专业知识技能水平一般, 常因不能解决相关的专 业技术问题而影响工作
得分
0.1-0.2 分
不具备足够的专业知识 技能,无法顺利完成工作
分值
权数*分值
专 业 技 能
控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调
适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
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C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
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360绩效考核流程
绩效计划
• 确定考核对象 • 确定考核内容
Phase 2
绩效实施
•
… Phase 3
绩效考核
Phase 2 反馈与沟通
Phase 3 结果应用
• 设计考核表单
• 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核…
• 上级与被考核人 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议
较丰富的专业知识,能处 理大多数常规的技术问 题
0.30
0.20
任务进程和结果,并对下 属和合作者的行为态度 产生积极影响 能主动快速地收集信息,
工 作 能 力
0.20
找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 根据企业经营战略及时 主动地制定详尽可行的
根据企业经营战略制定 详尽可行的部门计划,并 合理安排资源
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
3
员工长期能力发展和价值观塑造的需要
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B.
360度绩效考核法的基本原理
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1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
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360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
• 考核结果应用…
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360绩效考核内容设计
考 核 内 容 指标 权数 0.9-1.0 分
专业知识和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经 常主动提出改进性建议 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 结果,并对下属和合作者 的行为态度产生一定的 积极影响 能快速收集相关信息,找 出问题，提出有效的方 案 能收集一些相关信息,并 提出建议 信息收集不全,常凭借主 观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误 判断,影响工作 能完成大多数任务但对 下属和合作者的调控能 力一般 能完成大多数任务,但对 下属和合作者的调控能 力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务, 无法对下属进行有效管 理
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
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上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
上级
2 晕轮效应
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
3 刻板效应
下属
4
•“助长官僚作风“
投射
。。。。。
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360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
得分
权数*分值
0.25
工 作 态 度
0.25
成本意识较弱 , 有一 定程度的浪费现象
0.20
与企业同舟共济 , 不 计较一时的个人得 失 对上级的命令不折 不扣地严格执行 , 出 现意外情况及时上 报请示 工作非常认真细致 , 极少犯错
有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较