360 度绩效评估法简介简介360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80 年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。

它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。

这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。

360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。

要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个360度考核。

因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。

360度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。

然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。

360 度考核法设计出3 6 0度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。

这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。

360 度考核的回馈目前专门多公司第一次引进360 度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，专门难再重拾回职员的信心。

以下大略讨论360 度考核回馈的要紧流程及步骤，每个步骤都阻碍着考评结果的成败，每个步骤的要紧内容为:(一)界定目标(Define Objective) 每个考评第一要先明白考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练进展需求，依旧中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的咨询卷，所考评的内容及对象亦会不同。

(二)进展职能标准及要紧行为(Develop Competency/Dimensions) 第二步骤是按照考评的目的来决定出考评的职能标准及要紧行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何360 度考核法一旦职能确定后，再按照每项职能订出要紧行为，例如就分析能力此项职能来讲，其要紧行为可能是能辨不事件的因果关系、搜集不同的资料来了解咨询题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

(三)按照职能标准进展咨询卷(Develop Questionnaire) 一旦职能及要紧行为确定后，即可着手进行咨询卷进展，咨询卷的题目可从职能的要紧行为来选择，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

(四)选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)(五)宣导及教育(Communication and Training)此一部骤可讲是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深阻碍到评分的心态及正确性。

沟通的要紧原则是必须清晰告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者明白此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公平、保密深具信心，建议有关书籍可在执行评量前，集合所有人员，做一讲明会。

事实上在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与阻碍甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In 后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

(六)测试(Pilot Test)(七)执行考评(Conduct Evaluation)(八)资料运算及报告进展(Score and Create Report) 当所有的咨询卷都回收后即可进行资料输入及分析，现在的保密性专门重要，因为执行此一部骤的人会看到咨询卷的内容，这也是什么缘故专门多公司要借助第三者公司来执行的缘故，除了专业的技术外，专门大的考量是期望能作到完全保密。

(九)提供回馈并发至行动打算(Provide Feedback and Develop Action Plan)2、对评判者训练和指导。

对被选拨的评判者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

4、统计评分数据并报告结果。

目前，已有专门的360 度反馈评判软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时出现，使用起来相当方便。

5、让被评判人认识到360 度反馈评判的目的。

对评判人进行如何评判同意他人的反馈的训练，能够采纳讲座和个不辅导的方法进行，关键在于建立关于评判目的的和方法的可靠性的认同。

与奖励、薪酬挂钩只是 一个方面。

更要让被评判者体会到， 360度反馈评判结果要紧使用于为治理 者、职员改进工作和以后进展提供咨询建议的。

360 度考核法的优缺点360 度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够幸免传统考核 中考核者极容易发生的“光环效应” 、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人 偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个职员想要阻碍多个人是困难的，治理层获得的信息更准确。

（4） 关的业绩指标）（5） 360度考核法实际上是职员参与治理的方式， 在一定程度上增加他 们的自主性和对工作的操纵，职员的主动性会更高，对组织会更忠诚，提 升了职员的工作中意度。

360 度的不足在于：（1）考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时刻耗费 多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些职员发泄私愤的途径。

某些职员不正视上司及同事 的批判与建议，将工作上的咨询题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”。

（3）考核培训工作难度大。

组织要对所有的职员进行考核制度的 培训，因为所有的职员既是考核者又是被考核者。

360 度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在治理事务中广泛的运用和“人本”治理思想 成为西方治理学中的主导治理理念， 360 度绩效考核方法在西方国家许多企 业得到了广泛的应用，同时其具体形式也持续推陈出新。

然而我国许多企 业目前并不具备实施 360 度考核法的外部条件：一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设期和导入期， 专门多能够反映出不同考核者关于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金紧密有较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

企业还没有形成能够支撑起360 度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360 度考核无疑会大大提升考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我治理自我约束的意识较为淡薄，部分职员的素养难以保证他们能理性地运用组织给予他们地权益，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上同意来自下属的监督与批判。

这两方面的因素大大制约了360 度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。

在国内实际运用时的注意事项（1）按照企业所处的生命周期及业务类型重新凝视是否合适用 3 60度考核法。

一样讲来，公司处于初创期是不宜采纳的，高科技等结果导向的企业也不宜采纳。

（2）创建实施360 度考核法的外部环境。

网络化信息化的办公条件能够缩短考核时刻减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

（4）按照实际需要确定考核要素。

不同级不、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。

例如高层治理者的考核要素包括目标意识、榜样表率、决策水平、和谐能力等而一样职员的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

（5）选用合适的考核方法。

一样讲来，关于目标越明确的工作，关于过程的考核应该越少。

不同考核者适用的考核方法是不一样的。

例如，考核者是上司则适宜采纳MBO 法，考核者是同事和考核者自身适宜采纳行为锚定评判法，考核者是下属和顾客适于采纳关键事件法。

（6）制定合适的考核周期。

不同考核者适用的考核周期是不一样的。

原则上业务往来紧密者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。

综上所述，360 度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90 度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。

考核结果偏离绩效的阻碍因素1、受传统思想文化阻碍，职员普遍缺乏参与治理的意识360 度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了职员表达心声，参与到治理实践中来的渠道。

然而等级意识浓厚的中国人看起来还不适应表达他们关于治理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。

再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实方法。

2、权益与责任不对等，职员能够对考评结果不负责任3、考评者范畴盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评判信息不充分既然考核是一种治理上的权益，如果这种权益只给予部分人，而不给予另一部分人，就会产生不平稳，在企业中，那个权益的界限划在哪里往往是十分微妙的，专门是当大伙儿都处于同一层级的时候。

这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范畴，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权益，对被考评者进行评判。

此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者关于被考评者的全部绩效指标进行评判时，也会显现信息不充分的情形。

所谓慈善效应，是指人们在评判他人时，对他人的正性评判超过负性评判的倾向。

因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。

晕轮效应是指关于一个人的某个突出特质的评判会阻碍到对一个人的整体评判，这能够讲明什么缘故人们倾向于关于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评判。

注意事项1、考核表的设计及考核者范畴界定要合理第一，应该让熟悉情形的人，而不是所有的人都来参与考评。

第二，应幸免让考核者对考核指标进行笼统的评判，而是应该给出具体的操作性定义，能够是对考核指标的含义的描述，也能够是对有关行为的频率的规定，总之，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评判。

第三，还应按照每个层级考核者的特定观看视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评判，而不是搞“一刀切” ；即使从便利的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应按照“熟悉者才有发言权”的原则，合理设计权重。