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麦肯锡—一汽大众:通过业务流程再造建立独特的竞争优势--55PPT课件
户
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流程导向
•完全负责有关各方面的界面
•确保公司内外无缺陷的客户引导
•消除影响组织.架构的障碍
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四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组(如座驾)
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”(装配 制造)
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
质量
•上漆一次 成功率提高 . 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
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4.根本性地重新设计 而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加(如以 纠正每个流程阶段中的错误)
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试
. 的零件等作为实质改变的凭16 证
设计“拉动取向”
根据新的生产供
的供应链管理
应链管理 原则设计工厂 .
采用简化的 生产方法
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流程的优化 四个杠杆因素
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作(如汇报 文件制作….)
•重新定义产品开发中的 核心能力
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作 如 •维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多-可能是全部-流程阶段
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” (核心成本和时间)而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
.
新流程
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重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变(形成 “一串珠子”)
人体
公司 组织架构 骨 架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动
•贯穿各职能部门
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 -关键性先决条件是什么 -最终成果是什么 •寻求可见性证据(“照片”)
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
概念和实施承 诺的讨论
经理/一线员工
项. 目小组
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3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式 平均目标(“观点障碍”)
...
分析 单元
目标
1
2
3
4
成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40%
设施 管理
.
人事
行政
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产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品 和 产
一 般 性
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
•决定公司的战略性竞争优势
.
3
“业务流程再造(BPR)”重新设计工作流程及所 有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
.
4
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
时间如,
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大
.
量成功范例的验证 6
1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
客
客
BPR影响深远 的改革方案
挑战自我制造- 采购之间的取舍
建立新 的系统
.
9
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排(“时间框架”)
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽-大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
.
1
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
.
2
什么是核心流程
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如,
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如,
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
.•保修成本
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BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
.
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2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家(PE)
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程(供应到货)时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
时间 <2天
质量 一次成功率(上漆工序) 质量 95% 35%
质量 70%
成本 100个实体
成本 50%
成本 80
.
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5.成功的基本实施的原则