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思考以下公司的“能力”
• SONY • TOYOTA
• HONDA
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答案
• SONY公司了解如何小型化 • TOYOTA公司三年之内就能设计并生产一款小型 汽车 • HONDA的小型发动机的设计和制造技术
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SONY：产品小型化
苹果也曾求助于 sony，当时sony 从没生产过笔记 本电脑
《企业战略管理》 第1讲
田鑫 中国人民大学国际学院 2015.03.18
课程内容
• 企业战略管理指，企业为了实现自己设定的目标，用来 指导自己该做什么以及该如何去做的一种基本构想和方 针。也就是说，在由买方与竞争对手所构成的“市场” 这个舞台上，企业通过运营自己所从事的事业，动员非 常稀少有限的资源，驱使着自己的企业组织，来实现当 初制定的目标的一种思想。参与企业管理的人员，为了 企业将来的发展，为了对应各种各样的威胁，将会被要 求制定优秀的管理战略，并去实施这些战略。另外，理 解战略管理，对于思考在现代社会中拥有重大影响力的 企业的行动理论和意义也非常重要。 • 本讲义是讲授企业战略管理的基础知识的课程。以基本 教科书为主，概括的说明战略管理的基本概念，视点， 框架等，同时也结合具体的企业战略管理的实例，来思 考如何具体应用到现实问题中去。
A奔驰 B丰田 C铃木
D
低成本
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竞争优势的来源？
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竞争优势的来源
位置
竞争优势
能力
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“位置”作为竞争优势来源
• 位置公司 ：比对手处于有利的位置
• 竞争对手少 • 受法律、法规的保护
• 在跟顾客、供应商的关系中处于有利
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“位置”优势的形式
• 来自有吸引力的产业结构的位置优势
• 所有企业均受益 • 例：空中客车、波音的双头垄断（duopoly） • 中国商用飞机的抬头
1.许多位置优势归于“率先行动”的企业。 例：沃尔玛率先进军小镇 2.位置优势相对于实际的和潜在的竞争者而界定。 例：宝洁产品线远大于对手
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“能力”作为竞争优势来源
• 环球能力公司：战胜竞争对手的能力
• 用更低的成本，能够更迅速的开发、生产、销售质量 更好的产品的能力
• 这种能力可应用于公司其他产品、其他部门
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破坏性技术的特征
• 一开始只能满足边缘消费者（新消费者）所看重 的一些属性的需求
• • • • 价格更低 体积更小 结构更简单 更便于使用
• 破坏性技术有市场后，会迅速提高性能 • 一旦，性能达到主流市场的需求，会迅速淘汰原 有技术
• 既满足了主流市场需求 • 还带来了上述新性能
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破坏性技术创新的启示
5系列 308社 約5000店舗
図表 トヨタロジスティックス･グループ
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HONDA：小型发动机技术
• 低成本高质量的生产能力，在所有产品上使用本田品牌， 同一个广告中同时推销几种产品，将公司在汽油发动机 技术方面的优势转移到更多的产品中去 • 汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式 雪上汽车、扫雪机、花园播种机、jet飞机（hp） • 本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技 术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利 益，经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞 争优势
2
教科书
• 作者
• （美）加斯.塞隆纳（Garth Saloner）；安德里.谢帕 德（Andrea Shepard）等
• 出版社
• 机械工业出版社
• 译者
• 王迎军 汪建新
• 出版日期
• 2004-9-1
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授课计划
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 企业的竞争优势（2015/03/25） 行业分析、行业内竞争（2015/04/01） 进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08） 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15） 战略过程（2015/04/22） 汽车业界的战略管理案例（2015/05/06） 电脑业界的战略管理案例（2015/05/13） 口头发表（2015/05/20）
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竞争优势必须是持续性的
• 竞争优势未必能够持久 • 竞争优势会随时间推移而衰退 • 竞争的实质：竞争对手企图模仿或削弱你的企业 竞争优势，samsung-sony，samsung-apple • 如果竞争优势的来源（位置· 能力）能够阻止竞 争竞争优势具有持续性 • 例：EMI的CT扫描机，1972年发明，1979年卖掉
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EMI CT机案例
• 1972年 EMI中央研究所 英国人工程师Hounsfield 发明EMI X-CT扫描机 • 1979年Hounsfield因此发明获得诺贝尔医学奖 • 同年EMI不得不出售掉CT事业部 没有持续性 竞争优势
• 竞争不过通用电气 • 通用电气复制了EMI的创新成果，且拥有持续的产品 开发· 营销· 服务· 分销资源
低成本
• 韩国强势对手的出现
• • SAMSUNG（low end—hign end） LG
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参考书籍
• 《创新者的窘境》
• （美）克莱顿•克里斯 坦森 (Clayton M. Christensen) 著 • 胡建桥 译 • 中信出版社 • 2010.06
• 同英文版
• “自从克莱顿提出破坏性理论之后， 出现在我桌上的每一分提案都自称 是破坏性的”——比尔•盖茨
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TOYOTA：（1）快速开发
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开发组织：重量级产品经理
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“重量级产品经理”方式的优 势
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TOYOTA：（2）精益生产
• × 費用＋平均利益⇒売値 • ○ 売値－費用（原価）⇒利益 • 売値は市場で決まる
• 費用（原価）を削減しない限り，利益は大きくならな い
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精益生产的基本思想
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• 企业的卓越业绩取决于：
• 它能否提供顾客愿意以超出成本的价格支付的产品或 服务，即：企业必须能够创造价值
• 企业发展壮大不能仅凭价值创造
• 还应能够获取自己所创造的价值
• 为了创造和获取价值
• 企业必须具有持续的竞争优势
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SONY 电视机事业部为何丧失 了竞争力？
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SONY 电视机事业部为何丧失 了竞争力？
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为什么完美无瑕的企业会丧失领先地位？
• Sony：2000年特丽珑显像管电视达到巅峰销售 2000万台，40年间历史累计2亿8000万台 • 他们更好的规划、更努力工作、更多听取重要消 费者的意见、投入更多的资源去满足消费者的需 求 • 越是成功导致问题越加恶化，因为所处行业正面 临破坏性技术变革的发生，人为去抵抗商业环境 的新法则及需求的变化，会带来自己的毁灭
• あらゆるムダを徹底的に排除すること
• 生産のスピードを上げたり，生産量を拡大することは重 要ではない
• トヨタ生産方式は､生産活動に関係するあらゆるムダを 排除して原価（費用）低減をはかる。原価低減によって 利益増大をはかる
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丰田集团企业全部精益生产
三次下請 約40000社
二次下請け 部品メーカー 約5000社
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用“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质 量
可能边界
低成本
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用“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质 量
A丽兹-卡尔顿 B喜来登 C旅行旅馆
非物理特 征，而是 顾客能感 知的
低成本
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“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质量
A丽兹-卡尔顿 B喜来登 C旅行旅馆
D
低成本
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“成本－质量框架”描绘竞争
高感知质量
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延续性技术创新vs.破坏性技术创 新
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
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破坏性技术创新（案例：LCD电视）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
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破坏性技术创新（案例：可拍照手机）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
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破坏性技术创新（案例：电动汽车）
产 品 性 能
破坏性技术创新
时间
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什么是经营战略
• 企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指 针 • 通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户 和竞争对手所组成的市场上，驱使企业组织，实 现目标 • 战略：长期、全体（战略和战术） • 主体：企业； • 经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益） • 制约条件：资源、顾客、竞争、组织
• 密切关注现有重要消费者只能带来延续性技术创新，还 需要经常检查轨线图（市场需求曲线---技术发展曲线） • 资源分配程序（重视财务报表及盈利水平）决定了很难 分配资源用于发展破坏性技术 • 破坏性技术应该找到重视其当前特性的新市场，是市场 营销的挑战，而不是技术的挑战 • 没有可借鉴的市场信息、消费者需求信息，只能不断试 错来积累，所以不要孤注一掷，最好独立成立于现有技 术新部门 • 根据是破坏性技术还是延续性技术，采取不同的策略
• 政府的保护和支持
• CCTV • 当地龙头企业容易获得补贴 并躲避竞争
• 现有顾客群和事实标准 • 大的现有顾客群
• 微软（office，兼容）
• 分销渠道
• 宝洁多产品线，说服零售企 业腾出货架销售宝洁新产品 （因为能左右超市的零售交 易流量，所以更强势）

• 商品或信息流的入付入口）
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经营战略和事业战略
• 经营战略的阶层：企业-事业-职能 • 全体战略、事业部战略
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业绩的要因和事业战略的要素
• 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩