三、需求分析 3.1 业务需求分析 3.1.1 业务流程图传统营销客户响应管理市场推广网上营销电话营销客户价值验证潜在客户管理进一步的工作计划 工作执行客户机会管理预测 报价下订单客户服务管理3.1.2CRM 与ERP 系统其他模块的关系ERP 系统的模块有多种，而每个模块之间也有着不可或缺的联系，正是这些联系使得ERP系统成为了一个有机的整体。

由此，客户关系管理同样与其他模块有着密切的关联。

CRM 本身常见的模块有一下几种：客户和联系人管理、潜在客户管理、时间管理、销售管理、电话营销和电话销售、营销管理、客户服务与支持、呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、网上营销。

由这些常见的模块可以看出，CRM 同销售管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、库存管理、成本管理等模块有着显而易见的联系。

（1）销售管理一个企业生产的目的就是盈利，而想要盈利就一定有销售活动的存在，当今社会，企业想拥有一个良好的销售业绩首先就要迎合消费者的需求，这是客户关系管理就发挥了重要的作用。

CRM中潜在客户的管理是关键的一部分，销售部门推销员发现潜在客户，并将这些潜在客户的信息录入客户关系管理系统中，这样进行潜在客户的跟踪，销售机会的升级和分配。

当这些潜在客户开发为企业的固定客户时，CRM 可以实时追踪客户需求，及时与客户沟通，培养客户忠诚度，这样更好的提升了销售业绩。

（2）生产管理CRM 系统中记录有客户对车具体功能的详细需求，这样，当大量客户有相同需求时，企业可根据这些客户的需求生产更符合消费者的车辆，并根据提货时间合理安排生产，这样CRM 对生产管理有指导作用。

（3）质量管理CRM 与质量管理的关系是显而易见的，质量永远都是消费者最注重的方面，这样，根据消费者使用的反馈情况，合理安排生产，及时提升质量，以提升消费者对企业的信任度，同时也提升了其对企业的忠诚度。

因此，CRM 同样对质量管理有着指导的作用。

（4）人力资源管理人力资源管理是企业对人事的管理，它包括了员工的招聘，绩效的评估，报酬管理的方面。

若企业招聘从事客户关系管理方面工作的员工时，是否对CRM知识有个系统的了解并能熟练应用各模块是衡量员工是否适合本岗位的有利标准。

人力部门根据职工对企业的创收进行薪酬的调整，这样，CRM 系统也同人力资源管理有着或多或少的关联。

（5）库存管理对于拥有多家分厂的企业来讲，合理安排库存地点和大小是缩减成本的有效方法。

这样企业根据CRM 中对于客户地点的记录，根据不同地点对不同车型，价位等的分布，对汽车进行合理的库存安排，力争做到能在最短的时间内，满足消费者的需要，不缺货断货等。

同时，汽车库存的实时动态反映到CRM 中，CRM 对不同时段客户的需求转变有着详细的记录。

这样，CRM 体现了人性化的管理，与库存管理起着相辅相成的作用。

（6）成本管理最大程度上的缩减成本是企业提升利润的另一个有效的方法。

而CRM 在缩减成本上有很大的贡献。

首先，CRM系统的记录了客户的各种详细资料，这样大大节省了很多人工作业，在人力成本上有很大的节约。

其次，企业根据CRM的记录，合理安排生产及库存，在一定程度上节省了时间和运输成本。

再次，CRM有效的提升了顾客的忠诚度，这样免去了将在开发新客户上花费的一些不必要的费用，这样，大大提升了企业的利润。

3.1.3 实施CRM中面临的问题在实施CRM项目之前上海通用公司原来已经有一个呼叫中心和多个客户信息系统。

原有系统运行了一年多以后，已渐渐的变为了通用公司实施新战略、推进新业务的瓶颈。

主要表现在如下方面：一、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。

二、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。

例如，客户打800电话，得到的回答是咨询需要打一个号码，如果买车又需要打另一个号码找销售代表。

如果是修车的话，还必须再打维修服务中心的号码。

客户感到非常不方便。

三、由于客户信息放置在不同的地方，这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。

信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。

四、现在市场运作模式是公司统一定价，通过销售商来销售。

渠道的进一步扁平化，加强对销售商的管理也迫在眉睫。

五、信息不能够共享，客户资源严重浪费。

由于汽车的销售工作都是由零售商来直接完成的，上海通用需要从整体上突显自己的品牌优势，全面树立公司整体形象。

六、通用公司CRM的全球化战略也要求在中国积极推进。

IBM综合考虑通用公司六个方面的情况提出了整体的解决方案。

七、上海通用CRM方案的制定，始终结合“以客户为中心”这个根本点来展开。

如，服务客户在购买汽车时面对的是零售商，但是完成购车程序后，以后会面最多的就是维修服务站。

当然也有零售商同时也是维修服务站，但是在这里处理维修与服务问题的是维修人员。

所以客户既要与销售人员打交道，还会与维修人员打交道。

客户还有可能会通过服务热线电话与上海通用公司呼叫中心的值班服务人员打交道。

新的中文网站开通以后，客户还会通过网上自助的方式，或者是通过电子邮件的方式与上海通用的网站或者是“百车通”购车栏目打交道。

这就使上海通用的零售商、维修服务站以及呼叫中心、网站等所有与客户进行接触的部门，如何能够通过彼此协作，共同处理和完成客户的各种请求、投诉、询问，成为至关重要的问题。

为此，客户的资料要集中化，从而使销售人员的任何变化都不会影响零售商以及服务站给客户提供的服务。

同时，车辆的信息也要集中化，原来汽车生产的信息是在上海的工厂内，但是汽车的库存则可能在各地的零售商那里，汽车在途的信息可能又会在运输公司那里，而车辆维修的信息又放在不同的维修站。

这些都是制定CRM实施方案要考虑的主要内3.1.4解决方法IBM提出的策略要点是统一规划、分步实施。

IBM认为，要从系统的长远发展蓝图来考虑问题，而绝不能是头痛医头，脚痛医脚。

过去的问题在于考虑长远不够。

方案的制定同样是以客户为中心而展开的。

客户在今后不仅是面对销售商，他在购车以后还会面对售后服务站，对于四位一体的销售商来看，售后服务站可能和它是一家。

但是处理问题的一定是两批人员，维修人员不会是销售代表。

还有公司的客户服务中心，这里的人员是经常要和客户打交道的。

他们如何协同工作是一个很重要的问题。

客户的资料要集中化，销售人员有任何变化都不会影响对客户的服务。

此外，车辆的信息要集中化，原来生产的信息是在工厂内，但是库存是在各地的经销商那里。

公司必须要随时掌握每一辆车的状态，有没有卖掉，谁买走的，车子有没有修理过，是在什么地方修的，修了什么。

上海通用按照美国通用公司全球战略的部署以及在中国的具体情况，请在实施CRM方面非常有经验的IBM 公司提出解决方案并负责项目的整体方案。

他们实施CRM的解决方案的要点是：统一规划、分步实施。

第一步，集中管理客户信息。

虽然上海通用在过去也积累了很多的客户数据，但是站在CRM的角度来分析，就会发现有些数据是残缺的，有些数据是完全没有用的。

例如，原来的系统中只有客户购买汽车时的数据，包括客户的姓名、地址、电话、邮政编码、所购汽车的型号、车辆的发动机号码以及机架号码。

但是，从客户购车开始，至今这辆车的状况如何，汽车有没有进行过修理，如果进行过修理，在哪个维修站修理了哪些内容、更换了什么零部件，甚至具体到是哪个工人来操作的等等数据就没有。

缺乏这些汽车动态过程的数据，就无法对车辆进行完整的了解，也无法向客户提供更有针对性的服务。

汽车是一种高价值的产品，上海通用生产的汽车，最便宜的赛欧也要10万元一辆，而别克轿车和商务车则都在20万～40万元之间。

汽车同时也是耐用商品，它的使用寿命一般都在10 年甚至更长的时间。

对厂商而言，汽车处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供服务改进产品的基础。

再就是客户数据记录不科学，上海通用公司进行的电话营销活动一般都有记录，例如在客户生日到来时寄个贺卡表示关怀的记录，但是客户对产品或者是服务进行的投诉却没有记录。

除此而外，有很多数据是分布在上海通用内部各部门之间的，还有很多数据目前没有，是需要由全国各地的上海通用汽车零售商以及维修站来提供的。

第二步，提高机构内部协同工作的效率。

主要是针对上海通用公司客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站这样4个部分，使他们能够既协同工作，又能提高效率。

第三步，开拓新的客户接触渠道。

通过免费咨询电话呼叫中心和全新的中文网站“百车通”在线导购栏目，为客户提供新的个性化的接触渠道。

其中呼叫中心由三大部分组成包括：客户支持中心、技术支持中心、操作平台。

第四步，是对客户进行细分。

通过使用数据库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对上海通用汽车产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。

这才是真正能够发挥作用的阶段。

3.2 需求分析3.2.1 用例图和用例说明客户关系管理管理用户权限和角色管理数据字典系统管理员管理销售机会和客户开发计划销售主管管理客户基本信息管理客户服务客户经理查看产品库存订单数据查看统计报表高管用例图1CRM 系统的用户和角色1. 系统管理员管理系统用户、角色与权限，保证系统正常运行。

2. 销售主管对客户服务进行分配。

创建销售机会。

对销售机会进行指派。

对特定销售机会制定客户开发计划。

3. 客户经理维护负责的客户信息。

接受客户服务请求，在系统中创建客户服务。

处理分派给自己的客户服务。

对处理的服务进行反馈。

创建销售机会。

对特定销售机会制定客户开发计划。

执行客户开发计划。

分析客户贡献、客户构成、客户服务构成，定期提交客户管理报告。

4. 高管审查客户贡献数据、客户构成数据、客户服务构成数据。

市场推广创造销售机会<<uses>><<extends>>编辑销售机会<<extends>>销售主管删除销售机会<<extends>><<extends>>指派销售机会<<uses>>制定开发计划<<uses>><<uses>>执行开发计划<<uses>><<uses>>开发成功<<uses>>创建新客户客户经理开发失败，结束开发用例图2客户经理有开发新客户的任务，在客户经理发现销售机会时，应在系统中录入该销售机会的信息。

销售主管也可以在系统中创建销售机会。

所有的销售机会由销售主管进行分配，每个销售机会分配给一个客户经理。

客户经理对分配给自己的销售机会制定客户开发计划，计划好分几步开发，以及每个步骤的时间和具体事项。