员工培训成本效益分析第4章第四章培训的事中控制（一）——培训的组织实施及方法选择惠普销售人员培训的组织在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。

这是一个较长时间的积累过程，可能需要2—3年或3~5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。

惠普认为，解决方案的两个方面都是缺一不可的。

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：拿来。

当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。

当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38调整。

培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。

如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人蹒意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

自编。

销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。

挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么因素使他们获得成功，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。

集训班之魂——角色扮演有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。

为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。

，以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。

要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。

由于集训班是把3~5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。

根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。

因此，惠普把销售经理称为集训班之源。

由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

集训班之镜——多面点评每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。

惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。

点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。

点评会是多角度、多方面的。

培训讲师的点评会强调课堂理论在角仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。

成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。

点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。

第一节培训的组织实施一、各级员工角色定位1．企业领导层现代企业中，企业的领导层对于员工培训一般都比较重视，并投入大量精力予以关注。

因为员工培训关系到企业的生存和发展，要求企业的高层领导要亲自抓，领导层的参与和控制主要是指从宏观上加以把握和调控。

一其中，重点是培训工作中的各个职能部门的协调问题、员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入公司用人体制的问题等等，实施领导集体决策。

同时，要落实领导层的具体人员专门负责员工培训工作，从各个方面保证培训工作所需要的条件。

具体来说，董事会或者总裁是员工培训的最高决策机构或决策人，而总经理或副总经理是员工培训的专门负责人。

一般来说．公司每一年度的工作计划和工作总结都应该包括员工培训的内容。

尤其是要从公司的长远发展的角度，制定公司员工培训的长期规划，同时，还要根据现实需要，不断调整员工培训机构和专业方向，以及培训的规模和力度。

董事会还要根据公司发展的需要，确定员工培训政策和相应的制度条例。

正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训的保证，这实际上就是企业发展决策。

总经理或者副总经理对员工培训实行专人负责制是为了更好地落实董事会决议，从最高层保证培训工作的进行和完成。

总经理或者副总经理亲自抓人员培训，更有利于人员培训工作的良好运行仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38和提高人员培训的质量水平。

2．HR部门或培训部门HR部门和培训部门与过去的认识部门的最大区别在于它的能动性和创新性，通过培训和评估有效合理地配置人力资源，培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的组成部分。

公司可以设培训部主管人员培训工作。

有的公司在人力资源部下设培训科，也有公司将人员培训工作直接交由人力资源部完成，皆有其存在的道理，具有一定规模和实力的公司还可以单独设立培训部或培训中心来履行人员培训职能。

培训部应主动争取其他部门的协作。

“独角戏”难唱，更何况培训工作并不是一个单独的部门能够独当的工作，所以，培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。

同公司的各部门本来就是一种平等互助的关系，培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。

公司各部门也要积极配合培训部开展工作。

人员培训关系到各部门的发展，各部门唯有根据自身的具体情况，及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到实施和体现。

人员培训是公司的大事，自然也就是每一个部门的大事，各部门都要积极主动地参加。

3．企业员工企业员工的态度是决定培训工作的最核心因素。

员工是培训工作的最重要的对象，每一项工作都必须充分考虑到员工的需求及其工作的实际情况。

培训部的每一项工作都由专人来牵头实施，但必须得到全员的配合才能把工作做好。

从“要我培训’到“我要培训”曾几何时，我们的培训工作一是受训机会太少，二是员工要求培训的意识差，存在着要我培训”的问题。

在现代社会不断进步的条件下，人才的竞争，岗位的竞争迫使人们必须不断提高自身的能力素质。

培训者必须和广大员工一道沟通认识，转变观念；实现从“要我培训”到．“我要培训”的转变。

仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38二、培训工作的组织1．培训工作的战略规划在董事会和总经理的领导下，根据公司的发展规划，结合市场的变化情况，对企业培训工作进行总体战略规划，然后再在人力资源部门或者培训部门的组织与协调下，在各职能部门的配合下组织实施：●新员工的上岗培训计划；仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38●职业精神与企业文化培训计划；●各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划；●提高员工综合素质的培训计划（包括仪表仪态、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等）；●外语及计算机网络知识培训；●员工晋升升职培训计划；●负责组织安排员工外出培训并制定有关培训计划。

2．获得培训支持培训单靠培训部门很难完成，必须得到很多方面的支持，尤其是各个部门的配合与协助。

●组织企业内优秀骨干充当培训师，完成各项培训计划。

●组织各部门和培训师编写各项培训课程的资料。

培训资料既要适应本公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性和系统性。

●建立图书资料室，检索搜集国内外有关企业管理和企业发展的图书资料及教材，编写、翻译和印制给有关部门参考使用。

●提供培训用场地和培训辅助设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机等，条件允许的公司可以建立多媒体教室），加强对培训设备设施的管理。

三、具体培训项目的组织1．组建培训项目小组在准备阶段成立项目小组，主要是协调培训中的各项工作安排，确保培训如期圆满地进行，其分工通常如表4—2所示。

2．召开培训动员会议成立项目小组后，就需要组织相关人员召开动员会，进行项目总动员，主要是强调培训的意义，总结培训规划阶段工作，同时对所有培训准备事项进行具体安排，7把工作落实到每．个人的身上这是培训前非常重要的一个步骤。

仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢383．进行培训各类事项准备具体的培训实施准备细则和注意事项如表4-3所示。

续表仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38资料来源：高强．如何组织好一场高效的企业培训。

人大复印资料。

，人力资源开发与管理，2004,84．培训沟通协调在培训过程中，组织者要及时与讲师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映的情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有：加强学员兴奋点。

如果讲师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其着重对待。

如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以采取适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果更佳。

把握主题方向。

培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题，或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时，培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲课内容或层次安排，使培训按照事先仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢38的规划进行。

把握课程松紧度。

培训过程中，学员如果反映课程节奏慢或者跟不上讲师的速度时，就需要提醒讲师调整时间和节奏，按学员可以接受的速度进行。

协调培训形式。

培训形式要与学员韵具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦，或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。

5．现场应急补救作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。

一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。

常见的培训应急措施如表4-4。

6．培训后勤安排在培训过程中，现场的各种后勤安排也必不可少，如培训教材的复印、发放，培训器材的调换准备，人员饮食服务，培训纪律的强调，卫生打扫，现场紧急情况处理等，这些都需要安排具体人员来解决。

第二节培训组织架构的建立。

员工培训工作要做好，一个良好的培训组织是必不可少的。

国外许多成功大企业都有自己的培训组织，就组建培训职能部门的模式来说有以下几种模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。

一、学院模型学院模型类似于一所大学的结构。

培训部门将由一名主管和一组特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。

这些专家负责开发、管理和修改培训项目。

例如，销售培训者负责销售技能的培训（开发客户关系，就某一销售项目进行磋商，达成一项销售）；再如计算机专家将提供诸如电子邮件和全球网络的使用及软件设计语言这些内容的培训。