信息化基础知识（第一章）企业资源管理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统ERP 系统的功能：1、财会管理；2、生产控制管理；3、物理管理；4、人力资源管理客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统客户关系管理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力客户关系管理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、可以执行客户关系管理（CRM）功能：1、自动化的销售；2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务供应链管理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化管理；3、扩展性管理；4、合作管理；5、多层次管理供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合；2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性；6、创新性；7、战略性商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能商业智能（BI）层次：1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善信息系统服务管理（第二章）四控：1、质量控制；2、进度控制；3、投资控制；4、变更控制三管：1、合同管理；2、信息管理；3、安全管理一协调：协调有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题信息系统审计的基本业务：1、系统开发审计；2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难恢复和业务持续计划审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面控制审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计信息系统集成专业技术知识（第三章）信息系统集成特点：1、以满足用户需求为根本出发点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成软件质量管理过程：1、质量保证过程；2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法系统开发周期：1、立项阶段；2、开发阶段；3、运维阶段；4、消亡阶段开发阶段周期：1、总体规划阶段；2、系统分析阶段；3、系统设计阶段；4、系统实施阶段；5、系统验收阶段原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的基本特征；3、构造方便、快速、造价低软件配置管理：1、管理和计划；2、配置标识；3、配置控制；4、配置审计；5、发布管理和交付软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、维护工具；6、配置管理工具；7、工程管理工具；8、工程过程工具；9、质量工具软件过程管理：1、启动和范围定义；2、软件项目计划；3、软件项目实施；4、评审和评价；5、关闭；6、软件工程质量项目管理一般常识（第四章）项目的特点：1、临时性；2、独特性；3、渐进明细信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为根本出发点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流动率高；7、强调沟通的重要性项目管理核心知识域：1、整体管理；2、范围管理；3、进度管理；4、成本管理；5、质量管理；6、信息安全管理项目管理保障域：1、人力资源管理；2、合同管理；3、采购管理；4、风险管理；5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等项目管理伴随域：1、变更管理；2、沟通管理项目管理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、计划；4、实施；5、监控和收尾智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快项目型组织缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决矩阵型组织缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

项目经理和 PMO 的区别：1、项目经理和PMO 追求不同的目标；2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授权的组织结构；3、项目经理关于与特定的项目目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报典型项目周期：1、可行性分析；2、业务流程优化或变革；3、信息系统规划；4、系统需求分析；5、系统设计；6、系统实现；7、系统测试；8、系统实施；9、系统试运行；10、验收项目生命周期模型：1、瀑布模型；2、V 模型；3、原型化模型；4、螺旋模型；5、迭代模型启动过程组：1、制定项目章程；2、制定初步的项目范围说明书计划过程组：1、制定项目管理计划；2、编制项目范围说明书执行过程组：1、指导和管理项目执行；2、执行质量保证；3、获取项目团队成员；4、团队建设；5、信息发布；6、询价；7、供方选择；8、合同管理监督和控制过程组：1、监督和控制项目工作；2、整体变更控制；3、范围验证；4、范围变更控制；5、进度控制；6、成本控制；7、质量控制；8、管理项目团队；9、绩效报告；10、管理项目干系人；11、风险监督和控制；12、合同管理立项管理（第五章）需求分析特点：1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长项目建议书内容：1、必要性；2、市场预测；3、产品方案或服务的市场预测；4、建设必须的条件可行性研究报告：1、投资必要性；2、技术可行性；4、组织可行性；5、经济可行性；6、社会可行性；7、风险因素和对策立项申请书内容：1、项目名称；2、项目建设的必要性和依据；3、项目目的、作用及意义；4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；5、研究开发领域；6、研究开发情况；7、项目负责人、项目主要技术人员；8、项目起止时间；9、项目经费预算、用途和用款计划；10、其他项目建议书批准后：1、确定项目建设的机构、人员；2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；3、落实筹措资金方案；4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；5、外商投资企业申请企业名称预登记；6、进行详细的市场调查分析；7、编制可行性研究报告项目整体管理（第六章）项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述项目计划编制流程：1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；6、对项目计划进行综合平衡、优化；7、项目经理负责组织编写项目计划；8、评审与批准项目计划；9、批准后的项目计划就成了项目基准计划项目计划编制原则：1、目标统一管理；2、方案统一管理；3、过程统一管理；4、技术工作与管理工作统一管理；5、计划统一管理；6、人员资源统一管理；7、各干系人参与；8、逐步精确项目说明书的内容：1、业务要求；2、产品范围描述；3、战略计划项目范围说明书（初步）技术和工具：2、项目管理信息系统；3、专家判断输入：1、项目章程；2、工作说明书；3、环境和组织因素；4、组织过程资产输出：1、项目和范围的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5、项目的边界；6、项目约束条件；7、项目假设；8、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置管理的需求；14、审批要求制定项目管理计划技术和工具：1、项目管理方法论；3、专家判断输入：1、项目章程；2、项目范围说明书（初步）；3、来自各计划过程的输出；4、预测；5、环境和组织因素；6、组织过程资产；7、工作绩效信息项目范围管理（第七章）WBS 一般用图形或列表形式表示WBS 工作分解：1、分级的树形结构；2、列表形式编制范围管理计划技术和工具：1、专家判断；2、模板、表格和标准；输入：1、项目章程和初步的范围说明书；2、项目范围管理计划；3、组织过程资产；4、批准的变更申请输出：1、项目范围说明书（详细）；技术和工具：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS 中工作包的格式；4、滚动波式计划输入：1、详细的项目范围说明书；2、项目管理计划；3、组织过程资产输出：1、WBS 和WBS 字典；2、范围基准；3、更新的项目管理计划创建工作分解结构（WBS）技术和工具：输入：1、详细的项目范围说明书；2、项目管理计划；3、组织过程资产输出：1、WBS 和WBS 字典；2、范围基准；3、更新的项目管理计划范围确认技术和工具：2、重新制订计划；3、变更控制系统和变更控制委员会；4、配置管理系统输入：1、项目管理计划；2、可交付物输出：1、可接受的项目可交付物和工作；2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典范围控制技术和工具：输入：1、项目管理计划；2、工作绩效数据；3、绩效报告；4、已批准的变更请求输出：1、变更请求；2、工作绩效；3、组织过程资产更新4、更新的项目管理计划项目进度管理（第八章）项目进度管理过程：1、活动定义；2、活动排序；4、活动历时估算；5、制定进度表；6、进度控制工作分解结构用途：1、展现项目全貌的计划工具；2、各项目联系的设计工具；3、管理项目的基本依据；4、项目状况的报告工具里程碑：1、检查点（Checkpoint）；2、里程碑（Mile stone）；3、基线（Base Line）活动定义技术和工具：1、分解；2、模板；3 滚动式规划；4、专家判断；5、规划组成部分输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、工作分解结构输出：1、活动清单；3、里程碑清单；4、请求的变更活动排序技术和工具：1、前导图法（PDM）；2、箭线图法（ADM）；3、计划网络模板；4、确定依赖关系；5、利用时间提前量和滞后量输入：1、项目范围说明书；2、活动清单；3、活动属性；4、里程碑清单；5、批准的变更请求输出：1、项目进度网络图；2、活动清单（更新）；3、活动属性（更新）；4、请求的变更活动资源估算技术和工具：1、专家判断；2、多方案分析；3、出版的估算数据；5、自下而上估算输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、活动清单；4、活动属性；5、资源可利用情况；6、项目管理计划。