1 998 年王丙飞等学者翻译了《综合记分卡：一种革命性的评估和管 理工具》一书，首次将平衡计分卡引入我国。

在接下来的几年中，中国学者在平衡计分卡方面的研究逐渐从对外文 资料的翻译工作转变到自己的独立研究方面。 2002 年姜定维和蔡巍 合著了《奔跑的蜈蚣—如何依靠和促进成长》一书，指导了国内的平

迟骏(2011)分析平衡计分卡导入中国企业中出现的问题，并提出了一些方法 来解决这些问题，同时对平衡计分卡在中国的前景非常乐观，它将会有广阔 的发展空间和将会有一个质的飞跃。

汪岳瑜(2012)从平衡计分卡的起源与形成角度，详细分析了平衡计分卡的产 生渊源和它的边缘化理论，他从理论上剖析了平衡计分卡的形成过程和实践 过程。
1993年，在Kaplan和Norton把平衡计分卡的研究延伸到企业的战略
管理领域之后，平衡计分卡幵始得到了全球企业界的广泛接受与认同， 越来越多的企业幵始了平衡计分卡的实践项目，并从中受益，同时该方 法还延伸到了非盈利性的组织机构中。平衡计分卡在美国乃至全球的企 业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡己经进入了推广与应用的时代， 但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富 与完善。

白胜(2012)在平衡计分卡理论研究展望中指出使用库恩的范式理论为指导， 引领和细化平衡计分卡的管理研究方向。提出平衡计分卡发展的新方向。对 平衡计分卡发展在中国的前景非常乐观。

夏新平指出通过平衡计分卡能够实现企业战略和绩效考核的有效结合，能够确定企业战 略是否适应企业的核心竞争力，便于发现问题，使企业管理层能够及时的进行战略调整。 动态平衡计分卡属于系统动态学，是对系统动态学的拓展，利于各项指标的设计，更加 科学全面的反映银行的实际情况，从而有效的反映银行的经营状况。
把战略分解到组织的各个部门直至个人，企业怎么样在不同的业务部门之间
去创造协同效应，并运用平衡计分卡管理体系去设定、协调、监控高层战略 的实施。

Guido Koning分析了企业在实施平衡计分卡时，必须对四个关键因素 进行有效管理即：聚焦、有效、连结、融合，同时指出将平衡计分卡 与绩效管理系统进行有机的糅合，才能形成激励体系，才能调动一切 资源，合理对其进行配置，向企业的战略目标迈进。

平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发， 在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量 化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬 相连接，将战略变成具体的行动。 ——中国平衡计分卡网—卡普兰平衡计分卡研究院

1992年罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿总裁开发出平衡计分卡；

平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复
兴全球战略集团（Nolan-Norton) 总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论 研究。平衡计分卡的研究课题首先起始于公司的绩效考核。1993年Kaplan和Norton 把平衡计分卡的研究延伸到了企业的战略管理之中。在企业平衡计分卡的最初实践 中，Kaplan和Norton发现该方法能够传递公司的战略。Kaplan和Norton认为平衡计 分卡不单是企业绩效考核的工具，它更是一个企业战略管理的工具。

Kaplan和Norton(2000)在《Plotting Success With Strategy Maps》
一文中提出了“战略地图”的概念，认为战略地图能让平衡计分卡把
战略转化为可以衡量的组织和个人目标，通过各目标之间的因果关系， 保证企业战略被有效执行。

Kaplan和Norton(2001)在《The Strategy Focused Organization》一书中将
平衡计分卡，把绩效管理工具转变成战略管理工具，并解释了如何建立一种
基于平衡计分卡的战略管理的核心的组织和管理系统的业务模型。

Kaplan和Norton(2006)在《Organization and coordination--the use of the Balanced Scorecard to create business together》描述组织怎么样
相互促进、相互联系，不断循环前进，根据各个维度之间相互驱动的因果关系
设立指标，实现企业战略目标的可度量化，确保战略目标的实施，成功实现绩 效考评。
平衡计分卡是一种绩效评价系统
财务维度
要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
客户维度
为了达到目标，我们应对 客户展示什么？
战略目标
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪 些流程必须表现卓越？
（二）平衡计分卡的介绍

平衡计分卡（Balance Score Card)是一种以公司信息为基础，分别从
财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次，系统的对业绩驱动要 素开展评价的新型绩效管理评价体系。该体系将公司战略目标和业绩
驱动因素有效的融合，完整的实现了从绩效考核到战略实施再到战略
调整的全面管理流程，从而良好的保证了战略的实施。
衡计分卡操作使用；2003 年美国学者毕意文和中国学者孙永玲合著
了一本《平衡计分卡中国战略实践》,介绍了如何将平衡计分卡运用到 绩效管理系统；同年，付亚和、许玉林在其著作《绩效管理》中，对
基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨。

蔡文枉（2004）详细阐述了平衡计分卡的发展历程、内容以及各个指标体系 及其它们之间存在的因果联系。同时把平衡计分卡应用与中国企业的实践与 理论结合起来。

1992 年，卡普兰和诺顿教授发表的《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的 新方法》 ，这本书构建了平衡计分卡的基本理论框架，他们的主要 观点是，随着社会的发展、时代的进步，传统的只关注财务类指标绩 效管理体系明显落后于企业的转型升级于发展，平衡计分卡作为一种 先进的绩效管理工具弥补了这一缺憾，并构建了平衡计分卡的基本理
卡，02年收益12亿元，03年收益45亿元，04年收益120亿元，成为年收益
行业第一的企业。
（三）发展历程及国内外学者的研究

平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan和David Norton研究平衡计分卡之前，Analog Device (简称： "ADI")公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
论框架。

Kaplan 和 Norton(1993) 在《 The Balanced Score Card ： Measures That Drive Performance》一文中首次谈及平衡计分卡的概念并指出，
平衡计分卡有四个维度，同时说明了这四个维度之间的因果联系不是
很明确。

平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）

《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年全球最具影响力的企业十
大经营理念排名第二；

《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使
用平衡计分卡创造了惊人的业绩提升。美孚92、93年亏损且行业倒数第
一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现 在是财富500强收益率全球第一的企业。顺驰集团02年开始实施平衡计分

杨成炎指出 EVA 和平衡计分卡有着共同的目标即：为创造企业的价值服务， 尽管在形式和内容上存在着一定的差异与不同。在研究中他以平衡计分卡为 基础，将 EVA 引入到平衡计分卡当中去，实现了两者的有机结合。设置 EVA 指标，通过对指标的分析发现那些关键因素对于企业价值产生影响更好的服 务于企业价值，实现企业价值最大化目标。
Strategy Management System》一文中进一步强调了平衡计分卡与企
业战略的结合，将平衡计分卡的功能从业绩评价层面，上升到战略管 理的高度，正式让平衡计分卡成为了一个战略管理体系。

Kaplan和Norton(2000)在《The Balances Score Card--Translanting strategy into Action》一书中指出平衡计分卡可客服传统绩效管理 系统的缺陷，能实现企业的长期战略目标和短期行动计划之间的互补。

孟娟通过理论探讨和实践分析，认为将平衡计分卡和作业成本管理结合起来， 是成功解决运用过程中出现问题的关键。两者的结合运用是对平衡计分卡应
用的创新，能够加强成本管理和战略目标的联系，促进促进战略的实施。杨
诚对平衡计分卡在国外非盈利组织中的应用进行了探讨，并通过案例分析平 衡计分卡在盈利与非盈利组织应用上的区别。揭示平衡计分卡在非盈利组织

Kaplan和Norton(1993)在《Putting the Balanced Score to Work》 一文中进一步发现维度、指标间的因果关系，并首次将平衡计分卡和 企业战略联系起来。认为平衡计分卡既是一个战略工具而且又是一个 管理体系。

Kaplan 和 Norton(1996) 在《 Using the Balanced Score card as
应用的特点。
二、平衡计分卡的理论分析

2.1平衡计分卡的基本原理
新的金融环境为企业提出新的要求，以财务为重点的传统绩效评价方法已
经难以全面综合反映企业的经营状况。而平衡计分卡对于克服传统绩效评价的
弊端有着积极地作用。平衡计分卡工作的开展是以传统绩效评价为基础，引入
了非财务因素，即顾客、内部流程、学习与成长三个维度，实现了财务层面与 非财务层面的有机结合。在整个绩效评价过程中，四个维度以战略目标为核心
学习与成长维度
为了达到目标，我们如何 维持变革和改进的能力？
平衡计分卡基本框架图

2.1.1财务维度