– 企业与客户和供应商存在着一定的距离。 – 企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务。
• 信息时代：
– 企业无形资产和智力资产变得很重要。 – 员工的技能、反应灵敏和稳定的内部经营、客户忠诚
度、数据库和系统变得很重要。
平衡计分卡 培养长期竞争力
与传统成本会计 模式相结合。
平衡计分卡战略管理系统
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一市 场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好，却 不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意 和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在 1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎 失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的 新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公 司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。
施乐公司Xerox
• 20世纪70年代，施乐公司几乎垄断了复印机市场。该公司 不出售复印机，而是出租，并出售附带产品如纸张和色带 的利润相当可观。但这些昂贵的复印机高故障率和功能不 能令人满意。施乐公司管理层并未因此去设计机器以降低 故障率，反而认为这是进一步扩大财务成果的大好时机。 他们改为出售机器，同时成立一个庞大的服务系统，专门 提供损坏机器的上门维修服务。该部门很快成为该公司利 润增长的一大功臣。此外，由于在等待维修工上门期间机 器不能用，许多公司得多买一台复印机以供备用，这又给 施乐公司更多的销售额和利润增长。因此，所有的财务指 标，包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等，都显示 公司战略十分成功。
• 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。
石水公司例
• 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO诺曼·钱伯斯率领 公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一份详细 的使命宣言。
• 宣言公布不久，钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个钻 井平台打来电话：“诺曼，我想让你知道，我相信咱们的 使命宣言，我希望我的一切行动能符合这个宣言。我现在 和客户在一起，我应该怎么办？在执行这个项目期间，我 每天应该做些什么，才能实现我们公司的使命？”
12家企业参加这项研究。企业的代表在那一年中，每 两个月聚会一次，来开发一个新的业绩衡量模型。
该研究项目的参与者认为，对概括性财务业绩指标的 依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
• 《平衡计分卡》以一个案例——模拟设备公司的案例为基础， 经过小组讨论，增加一些内容，形成了一个新的衡量系统。
• 《平衡计分卡》反映了多种平衡系统：短期和长期目标、财 务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角。
对一个高度多元化的公司来说，……采用资本报酬率衡量 方法特别重要。年终时，我们奖励那些实现预期经营 业绩的部门经理。过去20年来，我们一直严格管理公 司并取得卓越成绩。但是，我们越来越不清楚公司未 来成长从何而来，公司应该到哪里去寻找突破的机会。 我们当时已经是一个投资报酬率很高但没有多少成长 潜力的公司了。此外，从我们的财务报告看，我们在 实施长期计划方面取得了什么进展变得十分模糊。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升1倍 等。制定层级目标值。
二、为什么需要平衡计分卡
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和
组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来 激励并衡量业绩。
• 美国FMC总裁拉里·布雷边：
• 几位小组成员在他们的企业进行试验，尝试建立平衡计分卡 模型。随后他们向研究小组报告平衡计分卡在企业内的接受 程度，遭遇过哪些障碍，有哪些机遇。
• 1992年Kaplan和Norton总结了小组的研究结果，写成一篇论 文《平衡计分卡——驱动业绩的指标》发表在《哈佛商学评 论》（1992，1~2）上。
BSC
平衡计分卡
目录
信息时代的衡量与管理 为什么需要平衡计分卡 平衡计分卡的设计 平衡计分卡案例解读
信息时代的衡量与管理
平衡计分卡简介
平衡计分卡产生于由KPMG（毕马威）的研究机构诺 兰诺顿（ Nolan Norton Institute）资助的一项为期一年、 数家公司参加的研究项目，叫做“未来的组织业绩衡 量”。项目的负责人为David Norton，Robert Kaplan (Harvard University)为学术顾问。
——战略学习过程
接着确认使其战 略获得成功所必 需的内部业务流 程的目标和指标。
如，提供卓越的服 务给目标客户；就 哪些客户群最可取， 提供哪些产品和服
务达成共识。
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
平衡计分卡
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司 的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司采用 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核 心产品。例如： – 成为民航业中最成功的公司 – 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的金 融机构 – 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
• 钱伯斯意识到，这份宣言与员工的日常行动之间有很大的 距离。
计分卡
• 提供一个框架、一种语言，借以传授使命和战略。 • 它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱
动因素。
• 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精 力、能力和知识来实现长期目标。
• 促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实 现共同的目标。
• 随后《平衡计分卡的实践》(1993)、《平衡计分卡在战略管 理系统中的应用》(1996)相继问世。平分卡产生的环境
• 工业时代向信息时代的转变
• 工业时代：
– 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本物 尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为 股东创造价值的效率。