平衡计分卡推行步骤
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。

需强调的是必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与
平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。

否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。

公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表1：
表1:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点
平衡计分卡建设步骤如下:
第一步：前期准备
前期准备是战略绩效管理推进的第一步，主要工作内容包括：组建BSC推进团队、编制推进计划、进行
前期的调查、宣传培训、收集所需信息资料。

1、BSC推进团队的组建：推进团队必须由公司总经理带领，由了解公司整体运作，熟悉各个职能领域
现状的各部门经理/主管，以及拥有平衡计分卡与绩效管理专业知识的人力资源部参与（后期可聘请专业团队）只有这样的团队组合才能保证这场管理变革的强大推动力。

2、推进计划：明确战略绩效管理推动的时间表，确保推进工作有条不紊的进行。

主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面。

3、前期调查：主要为了澄清以下四个方面的问题:
1）全体员工对战略的认识与认同程度
2）全体员工对平衡计分卡与绩效管理的认识与认同程度
3）掌握公司现在绩效管理的现状：可见《公司绩效管理现状分析》
4）在公司内部发出一个信号：公司将进入平衡计分卡与绩效管理的时代
前期调查的方法：一是访谈法，二是问卷调查详细可见《BSC访谈提纲》和《调查问卷模板》
4、宣传培训：明确推进BSC的意义，同时使管理层掌握战略绩效管理设计和操作技巧。

5、收集所需信息资料：信息来源于与内部与外部，目前以《商业计划书》为主要参考资料。

第二步：编制公司平衡计分卡和绩效计划
设计公司的平衡计分卡与绩效计划分两项工作：
1 、第一项工作运用战略地图来描述公司战略，在此基础上可再细分为三个相互支持的细分步骤：
1）战略环境描述
运用工具：PESTEL波特五力分析、竞争对标分析、企业内部价值链分析、SWO分析等。

2）绘制公司层面战略地图
无论绘制哪个层面的战略地图，都应建立在前面战略环境扫描基础上，同时运用工具：BCG GE矩阵、利益相关者需求分析、市场细分、核心能力界定等的支持。

3）设计图、卡、表文件
根据各层级“战略地图”转化为对应的“平衡计分卡”、“战略行动计划表”，图、卡、表是用来描述
战略的三个必备文件。

【文件1】战略地图：是各层级战略描述的一个集成平台。

根据公司战略，设定四个方面的CSF（关键成功因素），如表2：
表2设计CSF应考虑的问题清单：
【文件2】平衡计分卡：是对战略地图的进一步解释，它包括战略目标与主题、核心衡量指标、战略目标值
（3-5年）、单独战略行动计划表。

针对CSF开发相应的关键测评指标，如表 3 :
表3:公司CSF与测评指标
【文件3】战略行动计划表：将“平衡计分卡”罗列的单项战略行动计划进一步落实为可操作监控的、具体明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。

可分四步：
—汇总现有的各项行动计划
—分析各项行动与战略目标的关系并补充行动
—与战略预算资金相连接修正、调整所有行动计划
—将行动计划纳入各级平衡计分卡
2、第二项工作是分解设计公司绩效计划，从而落实战略执行的“责任机制”。

编制程序如下：
—界定考核指标与分解指标：借助"指标界定”工具
考核指标：反映公司业绩，显得尤为重要的；
分解指标：又称关注指标，不需要设置在公司层面，可分解到下一层级的；
否定指标：责任重大，一定不能出现的。

—分配指标权重
—指标赋值
—绩效沟通
在设定好指标的权重和目标值之后，可拿出《绩效合同》的初稿与直接下级进行有效的沟通。

总之，通过有效
沟通，对《绩效合同》的内容达成共识。

沟通方式是灵活的，可单独面谈，也可以会议形式集体沟通。

—签订《绩效合同》
在准备好前面的工作之后，组织签订《绩效合同》，双方确认签字，体现绩效管理的严肃性。

对与合同的签订，管理人员可以组织签字仪式，在公司内宣传绩效管理思想，培养绩效考核文化；对基层可组织集体签订。

第三步：编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划
部门绩效与员工绩效指标设计是指将公司经营绩效转化为部门、员工绩效的过程。

经营绩效：又称组织绩效，包括公司绩效、部门绩效，其监控部门为行政部。

员工绩效：是指个人绩效，监控部门为人力资源部。

两者虽有区别但又是关联的：员工绩效实施得好坏影响到部门乃至公司拟绩效的实现，而公司当期绩效的
实现又影响到公司整体战略的实现。

在公司战略转化为经营绩效、部门绩效和员工绩效图、卡、表的过程中，可运用工具“绩效指标分解矩阵”、“内部利益相关者需求分析法”、“指标五因素分析法”、“绩效指标实操性检查”、“绩效指标解释表”整合在考核指标的设计之中。

绩效计划的具体操作与公司层面绩效计划的操作相同。

第四步：设计平衡计分卡与绩效管理运作系统
平衡计分卡与绩效管理设计的总体原则是“以流程为核心，制度与表单配套”主要由三方面内容构成：
1、平衡计分卡与绩效管理流程；
2、平衡计分卡与绩效管理制度；
3、平衡计分卡与绩效管理流程运作的表单。

以上三个方面的内容是相互联系、相互支持的：战略与绩效管理运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作的核心；制度和表单能支持设定的运作流程，是日常运作的支持性文件。

第五步：切换实施
本步骤是将设计的方案付诸实施，其中有三项活动应当特别注意：
1、组织设计方案的学习
在组织学习时，中层管理者的参与程度是最重要的。

中层干部是公司的中流砥柱，在公司里祈祷承上启下
的作用。

推进平衡计分卡每个环节的工作都和中层管理者的参与程度息息相关，因为战略绩效管理工具最终要
求他们在日常的管理中操作和使用。

2、试运行
一般情况下平衡计分卡与绩效管理方案的试运行至少需要3个月甚至更长的时间，其时间长短往往和推进的范围
有着最直接的关系
3、评估和修正
试运行完成后，需对原方案的可行性进行全面评估，可组织召开评估和修正会议，运用“调查问卷”等工具广泛
征求意见，收集在试运行中所暴露的问题。

平衡计分卡与绩效管理实践的成功要素：
实施以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理需要有一些内、外部条件支持和保证：
一、全面预算管理的支持
在实施BSC与绩效管理项目的同时，全面预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。

首先，全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保战略目标的最终实现。

不仅包括
传统意义上的预算，还包括公司、部门层面的年度经营计划，它将形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。

其次，在为绩效计划于目标设定提供参考的同时，管理者可根据实际执行情况进行指导与反馈，并修正原有计划与目标，确保计划与目标更加符合实际。

再次，也是进行绩效考核的基础和依据。

良好的预算体系有利于指标值界定精确。

二、薪酬等汇报机制的支持
事实上，平衡计分卡与绩效管理不是控制、约束公司员工的工具，而是为激励并指导员工有效的执行贵公司战略而设计的，而想要充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与工作绩效紧密结合在一起。

才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。

三、内部流程优化
平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导。

企业作为一个投入产出的载体，通过内部流程来实现价值
增殖，最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在公司的几个重要的流程上。

驱动要素的选择一般可通过主观经验和流程分析与目标对比两种方式来获得。

前者容易产生疏漏，采用后者的前提是需要
进行流程的全面规划和优化。

通过流程优化不仅仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，实现流程对战略主题的
有效驱动，从而确保战略的实现。

四、组织构架、岗位职责与任职资格体系的支持
设计平衡计分卡与绩效管理系统需要明晰公司的组织构架、岗位职责与任职资格体系。

其对平衡计分卡
与绩效管理的支持，体现在平衡计分卡与绩效计划设计与日常管理的各个阶段个部门
梳理组织构架，能明晰公司各的使命与职能，才能分解出于各个部门密切相关的指标；进行部门指标分解，设计员
工考核指标时，只
有明晰职位职责才能设计真正属于该职位员工的考核指标；同时为了确保各层级平衡计分卡目标的实现，在设计绩效计划时，需要根据在职人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距，制定个人的学习发展计划，而了解任职标准“差距”的前提是需要有“任职标准”。

五、内部人员的支持和配合
平衡计分卡与绩效管理的推进，对于公司来说是一场管理革命，它的引进和实施必然要求公司各级人员的支持与配合。

首先，公司高层是公司的指挥部，应对行动表明对平衡计分卡与绩效管理的重视程度。

其次，中层的参与是实施平衡计分卡与绩效管理的重要保证。

最后，基层的理解和配合也是平衡计分卡与绩效管理成功实施的保证，公司的绩效、部门绩效最终都要落
实到每一个员工的平衡计分卡上。