1、2、3、4、质量改进的必要性和重要性：●必要性：人、机、料、法、环均需要改进。

●重要性：↗产品质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑↘体系高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。

5、质量改进的组织形式：↗合理化建议实施层个人自下而上↗↘技术革新实施层主体↘↗QC小组实施层团体自上而下↘六西格玛管理主体管理层↗管理层建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会质量改进组织↘实施层具体实施活动的团队4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。

主要职责：制定质量改进方针参与质量改进为质量改进团队配备资源对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。

组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。

职责：与组员一起完成质量改进任务。

保证会议准时开始和结束。

做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。

与质量委员会保持联系。

编写质量改进成果报告。

组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。

2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。

3）防止质量问题的发生，提出预防措施。

4）将纠正和预防措施标准化。

5）准时参加各种活动。

6、质量改进的障碍:1）对水平的错误认识2）对失败缺乏正确的认识3）“高质量意味着高成本”的错误认识——质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。

质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。

4）对授权的错误理解——管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。

管理者必须参与质量改进活动，不宜下放的职责：a)参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。

b)审批质量方针和目标。

c)提供资源。

d)予以表彰。

e)修改工资及奖励制度。

5）员工的顾虑。

5、持续的质量改进：1）使质量改进制度化a年度计划包括质量改进目标。

b实施高层管理者审核制度，使质量改进进度和效果成为评审内容之一。

c修改技术评定和工资、奖励制度，使其与改进成绩挂钩。

2）检查a检查结果。

根据检查结果安排检查方式。

b检查的内容。

①改进前的废品或其他问题（时间、效率的损失总量）②预计可取得的成果。

③实际取得的成果。

④资金投入及利润。

⑤改进过程各步骤活动的充分性及各种工具和方法应用情况。

⑥其他方面收获（学习成果、凝聚力、工作满意度等等）c成绩评定。

项目、个人、管理层3）表彰。

4）报酬。

5）培训。

6、质量改进的步骤和内容：1）质量改进的的基本过程——PDCA循环，又称戴明环，即策划（Plan）、实施（Do）、检查(Check)、处置（Act），休哈特提出。

2）PDCA循环的内容：策划，制定方针、目标、计划、管理项目等。

实施，按计划实地去做，落实具体对策。

检查，把握对策的效果。

处置，总结成功经验，实施标准化，然后按标准进行。

3）PDCA循环的特点：a)完整的包含了4个阶段的循环。

b)大环套小环。

c)不断上升的循环，每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。

4）质量改进的步骤：选择课题掌握现状分析问题原因 P拟定对策并实施 D确认效果 C防止再发生和标准化总结 A(一)选择课题——围绕质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、安全（Safety）、激励（Motivation）、环境（Environment）六方面，亦称QCDSME。

活动内容：●明确解决的问题及重要性。

●确定问题背景及现状。

●用具体的语言、数据表现现状，说明希望改进的程度。

●确定课题和目标值。

大课题可分解成小课题，逐一改进解决。

●选定任务负责人。

●对活动费用做出预算。

●拟定改进活动时间表，制定改进计划。

注意事项：●确认主要问题。

●说明解决的必要性。

●设目标值的根据必须充分，经济上合理、技术上可行、具有挑战性、通过改进可以达到。

●制定计划，明确期限。

不拟定具体时间往往会被拖延，被那些所谓“更重要”、“更紧急”的问题替代。

（二）掌握现状1）5M1E：人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environment）2)4个要点：时间、地点、种类、特征。

抓住问题的特征，需要调查上述四方面内容。

不管什么问题，通常都会调查上述四方面内容。

对所有问题都要调查上述四方面内容。

3）数据与信息的关系：●去现场收集数据中没有包含的数据。

●一般来说，解决问题应尽量以数据为依据，其他信息供参考。

●在现场可以获得许多数据中未包含的信息。

在关系，关系是否密切→主要原因→条件允许，重现问题的假说进行验证，得出的结论往往会是错误的。

“设立假说”和“验证假说”不能混为一谈，验证假说时，不能用建立假说的材料，需采用新的数据或材料来证明。

（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都可被假设为问题原因。

可以用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素去除，因果图越小越有效。

（2）验证假设必须根据重新试验和调查所获得的数据有计划地进行。

验证假设是核实原因与结果是否存在关系及关系是否密切，常用方法包括排列图、相关及回归分析、方差分析等统计方法。

全员一致同意了的意见有时也是错误的。

（3）如果条件允许，可以将问题再现一次。

利用质量问题的再现性实验（试验）来验证影响原因要缜密地进行。

再现的质量问题还必须与“掌握现状”时查明的问题一致。

有意识地再现质量问题是验证假说的有效手段。

（四）拟定对策并实施：区分应急对策与永久对策，采取的对策如果产生副作用，应换一种对策或消应急对策永久对策去除现象消除原因纠正纠正措施（五）确认效果：（1）2个一致：使用同一种图表将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。

用于改进前后比较的图表最好前后一致。

（2）改进目的是降低不合品率或降低成本，将特性值换算成金额。

（3）有其他效果，不管大小都要列举出来。

（4）采取措施后没有出现预期结果时应考虑的方面：采取措施后没有出现预期结果，意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段，未达到预期效果时，应该考虑：①是否按计划实施了。

●对改进的必要性认识不足●对计划的传达或理解有误●没有经过必要的教育培训●实施过程中的组织、协调不够●资源不足②计划是否有问题。

●现状把握不准●计划阶段的信息有误和（或）知识不够，导致对策有误●对实施效果的测算有误●不了解实际拥有的能力（六）防止再发生和标准化：有效的措施和对策要标准化，纳入质量文件，防止同样的问题再次发生。

（1）5W1H：What(做什么)、Why(为什么做)、Who（谁做）、Where(哪里做)、When(何时做)、How（如何做），将其标准化，制定成技术或管理标准，开展准备工作，实施教育培训。

（2）实施标准化的原因：为防止同样的问题再次发生，纠正措施必须标准化。

没有明确的标准，员工在作业中容易出现同样的问题。

没有明确标准，员工不可能接受教育和培训。

7、11种工具：（一）因果图1）因果图，又称鱼刺图、石川图。

1953年石川馨第一次提出。

2）主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状，分析原因、寻找对策来促进问题的解决。

可用于分析、表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施来解决问题。

3）两种绘制方法：逻辑推理法，确定结果和第一次层次原因（大骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之间的关系构成了逻辑上的因果关系。

发散整理法，包括两项活动。

一个是找出原因，一个是系统整理这些原因。

查找原因的有效方法是头脑风暴法。

绘制因果图时，原因必须从小骨到中骨，再到大骨系统性整理归类。

可用亲和图帮助整理出不同层次，最后形成中骨、小骨的结构。

4）逻辑推理法：确定质量特性（结果）。

将质量特性写在纸的右边，从左至右画一箭头（主骨），列出主要原因作为大骨。

根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来。

记录必要的信息，如产品、工序或小组的名称、参加人员的名单、日期等等。

5）发散整理法：选题，确定质量特性。

找出所有可能影响结果的因素。

找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头连接起来。

根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来在因果图上标上必要的信息。

6）注意事项：确定原因要集思广益、发挥民主。

尽可能具体地确定原因。

有多少质量问题，就要绘制多少张因果图。

必须对原因进行细分，直至能采取措施为止。

不能采取措施的因果图只能算是练习。

注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。

因果图越小越有效。

（二）排列图1）排列图是识别“关键的少数”原因的一种有效工具，为了对发生的频次从最高到最低的项目进行排列而采用的一种简单图示技术，建立在帕累托原理的基础上。

美国的朱兰博士运用洛伦兹的图表法将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将该方法命名为“帕累托分析法”。

2）步骤：●选题，确定问题的种类●确定问题调查的时间●确定哪些数据是必要的，以及如何将数据分类●确定收集数据的方法及何时收集，通常采用调查表的形式收集数据。

●按数量大到小的顺序将数据填入数据表中，“其他”由许多数据很小的项目组成列在最后，不考虑其大小。

●画两根纵轴和一根横轴，左纵标件数（频数），最低刻度为总件数。

右纵标比率（频率），最大刻度100%。

总频数刻度与总频率刻度高度相等。

●横轴上将频数从大到小依次列出各项，按频数大小画出矩形，矩形高度代表各不合格项频数的大小。

●在直方柱右上方标累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。

●在图上记录有关必要事项3）排列图的分类：分析现象用，与不良结果有关（质量、成本、安全、交货期等）分析原因用，与过程因素有关（人、机、料、法）4）作图注意事项：●分类方法不同，排列图不同。

●累计比率分为三类：0%～80%为A类因素（主因），80%～90%为B类因素（次因），90%～100%为C类因素（一般因素）。

●“其他”项占百分比很大表明分类不够理想。

●数据为质量损失，要在纵轴上表示出来。

5）使用注意事项：●排列图的目的在于有效解决问题，基本点是抓住“关键的少数”。

●排列图可用来确定采取措施的顺序。

●对照采取措施前后的排列图可对措施效果进行验证。

排列图不仅可以找到一个问题的主因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。

（三）直方图：1）直方图用于分析定量数据分布的情况，由一系列矩形组成。

将一批数据按取值大小分为若干组，横坐标上将各组为底作矩形，以数据的频数（率）为矩形的高。

直方图可观测研究数据的取值范围、集中及分散等分布情况。

分为频数直方图和频率直方图。

2）常见的类型及成因：●标准型（正常型），数据平均值与最大值、最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值做左右对称。