腾讯控股集团管理标准GＬ/HＲ０10—2012V４.0-L1腾讯管理干部管理规范2012－6-１５发布 2０12-6—１５实施腾讯控股集团前言本标准公司于２0０６年3月16日以腾集字［2００6]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准２006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求,与2０06年3月１6日发布的版本相比,内容不变,主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订)起草人:ｉrisfzｈaｎｇ(张芳芳）；主要审核人:ｘｉｄaｎ（奚丹）；laurawu(吴彦）；hｏsｅa（张辉）；批准人:ｐonyma（马化腾)；martｉｎlau（刘炽平）；charleｓ(陈一丹）；本标准首次发布日期：2０06年3月１６日本标准第一次修订发布日期：20０6年6月１日本标准第二次修订发布日期:2０10年11月4日本标准第三次修订发布日期:２０12年６月1５日本标准发送部门:公司各部门腾讯管理干部管理规范1目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2范围本管理规范适用于以下三个方面:2．1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程;高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
２.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理,均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2。
3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准.３定义3．１高层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部,包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
３.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3。
3 基层管理干部(以下简称“基干")：是指通过联合发文,正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部.３。
4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部—＞助理总经理—〉副总经理—＞总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工—〉（副组长）—>组长-〉（副总监）-〉总监－>(高级总监）”的晋升,其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级.3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3。
6 降职:是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程.基层管理干部降职是指从“高级总监—>总监—〉副总监 ->组长-〉副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要，降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3。
7 免职:是指免去所有管理职务,从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
４干部晋升／任命任职资格4。
１干部晋升/任命原则各级管理干部晋升／任命应该遵循以下基本原则：4。
1.１组织发展需要原则:管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.１．2公正公平原则:在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察,减少主观判断,增强客观性；确保干部选拔的公正公平,并符合公司中长期发展需要.4。
1.3 逐级晋升原则:原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。
外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4。
1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系.管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度,岗位变动通常不直接影响管理职级。
4。
1。
5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升.４．2 各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者,由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
４.２．１资历要求:４．2.2 胜任力要求５干部晋升／任命流程（附流程图）5.1 中层管理干部晋升／任命流程5.1。
１提出晋升需求:由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统—H Ｒ与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。
对外部招聘定位为中层管理干部的员工,在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程.5．１。
2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核.填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
５。
１.３发起领导力36０度评估(基于中高层管理干部领导力素质模型—帝企鹅模型)：对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升／任命干部的领导力3６0度评估,并输出领导力评估报告。
5．1.４任职资格审核：人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.1。
５总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论,总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试,如需要,则形成需安排述职面试的总办决议,由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程;如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议.5．１.６拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。
若述职通过,由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力３6０度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息,并将拟晋升中干的晋升／任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次,若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5．1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程５。
2．1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况,向各事业群／线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。
对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后,推动晋升／任命流程。
５.2。
2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5。
2。
3 领导力３6０度评估:对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员,由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力36０度评估。
5。
2．4 任职资格审核:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5．2。
５领导力面试或述职：任职资格审核通过后,根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职,通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2．6 干部晋升/任命最终审批：各事业群／线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后,综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会,对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.２．７联合发文正式任命:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文,并推动审批与任命发文流程.６未胜任基层管理干部管理细则6．１未胜任基层管理干部管理原则各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则:6．1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下,形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6．1.2 公平公正原则:未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措;需确保人员选择的公正公平，减少主观判断;同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6．2 未胜任基层管理干部管理举措未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。
6.２.1 辅导改进6．2。
1．1 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干,给予一次预警提醒,并为其配备辅导导师，共同制订并签署《辅导改进计划》,限期予以改进;辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。