• 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 • 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 • 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的
店部份則訂目標改善 • 溝通觀念的問題： ─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─改變員工觀念很難。
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Canon的變革
• 1995，負債9千億日圓，弊病叢生如
1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化
• 對策：裕隆分家 – 1.裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 – 2.裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品開發。
• 多能工：要有能力依產品隨時變動。 • 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 • 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 • 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。
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利豐集團
• 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。
• 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶
願多付5％、10％的價差去買這些彈性。
– EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球
• 優勢：
– 1.與日方合作成立研發中心 – 2.模具多可應付補修市場 – 3.於大陸有9座廠
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三星五金的改變
• 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長
90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員 工 卻沒信心。
• 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節 依績效 配股給員工，一年內打三次考績！
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• 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中
國 • ERP導入
– 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 – 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 – 資訊化將專業知識顯性。 • 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐
• 1995裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內 部互相指責。
• 對策： 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。
• 1995裕隆的危機：獲利91年30.4億→92年54.6億/ 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴 大
企業變革與管理案例
中國生產力中心 張國棟
1
王永慶經營哲學
• 賣米的經營
– 雜物撿除，改進米的品質 – 改變遊戲規則，主動送米 – 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 – 收帳於發薪日
• 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經 過艱困，會有強韌的競爭力
• 經營不善，問題在經營者
2
台塑集團紡織事業狀況
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競泰製鎖
• 每年研發100多種新產品 • 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能
鎖、Notebook號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 • 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% • 皮箱鎖以前佔100%營收，現只剩10% • 跳脫鎖的功能 • 創造需求開發新市場、新客戶 • 打垮國際大廠
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危機前先改造-裕隆
1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策
略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位
6
統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈
• 在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理， 只是單一店面思考。
• 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試 新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方
– 人員分派係以『淡旺日』分派 – 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 – 宴會廳裝潢只要20天 – SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天
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聚陽實業
• 創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 • 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 • 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) • 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速)
• 供應鏈管理：
1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。
2.成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國YKK 拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶 貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。
3.下單量占每家供應商產能的30％到70％ 。
• 目標管理：
1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。
--台灣營運總部：新生產模式的研發中心 --紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 --上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 --越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 --菲律賓產區：自有配額多 --印尼產區：襯衫專精 --斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 --薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨
• 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 • 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。
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華碩的改變
• 衰退的真相：
1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的 高定價、毛利的產品定位。
2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最 需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文 化。
• 對策：宣布「巨獅策略」
• 台化：過去40多萬錠(4700人)→ 現在20多萬錠(1400人)→ 最近未來8萬錠(800人)
• 南亞膠布機：最多82部→ 現在45部→ 最近28部
3
東陽的改變
• 組織瘦身：
– 推動優退計畫，員工從1800人→1200人
• 委外比重增加：
– 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15%
• 提高危機意識：
• 立刻訂下
1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會
(2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金
3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見 『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』
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晶華酒店
• 徹底執行先『節流』後『開源』
• 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益
2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標 之間的差距，然後再看必須做些什麼。
整理自：商業周刊
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台化→台石化
• 全、並降
低成本 • 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構
及內裝構造、了解整個流程) • 嚴格執行作業標準程序 • 降低成本度過寒冬