企业变革 19
企业变革模式的要点


完整的企业变革框架 形成变革的闭环管理系统 起始于愿景的建立，落地 于执行方案的制定，归结 于监控执行 领导力和企业文化的转变 是前提 组织和流程的改变是基础
领导力和企业文化提升
建立愿景 明确差距 制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
看不见的
（视为理所当然的）
企业文化冰山模型
企业变革 43
企业文化的关键要素



企业文化是在生存和发展的过程中逐渐形成的 企业文化不是一把手文化，但一把手对企业文化 的影响最大 企业文化是组织共同学习的成果，是一套共同习 得的假设 企业文化一旦形成，具有相当的稳定性，同时形 成对新来者的灌输和排斥 当企业引进新人的时候，是进行企业文化变革的 最佳时机
更多竞争者进入
运营优化者进入
B
商业模式创新
运营模式再造
D
商业模式形成
运营模式成熟
创业公司进入或退出
剩下少数寡头
A
A’
14 企业变革
服务模式创新是企业转型的方法之一
企业变革
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服务创新矩阵
16
企业变革
举例：价值网络协作服务
• 分析客户的价值网络，以及价值网络各关键节点的 需求差距，为客户提供价值网络的外包服务 • 所提供的外包服务一定是提供商的强项，具有成本 和价值优势 • 提升客户运营效率 • 减少客户投资，优化客户价值链 • 案例：海尔物流服务 • 通过对自身物流服务需求的洞察，建立起了第 三方物流服务体系 • 提供运输服务、仓储管理、库龄控制、库存分 析、清关服务、国际货代等服务 • 外包服务提供商要有专业能力和核心竞争力


变革战略，就是针对根本原因， 形成的一整套方法和措施，能 够在一定的期间内弥补差距 好的战略要能够产生持续的组 织行动，并使组织产生竞争优 势 战略要有可实施性
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
企业变革
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战略创新需要突破创新者的困境
成功企业的成功管理，往往导致 无法进行破坏式创新，并最终成为企 业衰败的原因。 --- 克里斯滕森
建立愿景
明确差距
员 工 情 绪
制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
快速行动
时间
企业变革
检验成果
23
第一步：建立愿景、明确差距
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
企业变革
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领导力和企业文化提升
建立愿景

杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 整合 权危机和 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
组织变革的阶段及各阶段特征
企业变革
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变革的另一个基础：组织和流程的变革
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
企业变革
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思考解决方案的基点

战略与组织 企业发展阶段与组织 治理结构、股权结构与组织


组织发展的阶段与关键矛盾
官僚危机 决策危机
产业决策 组织创新 （组织再造阶段）
集分权危机
功能分层
（组织扩张阶段）
领导危机
职能化
（组织规范阶段）
（组织形成阶段）
个人化 （组织创始阶段）
组织变革的阶段及各阶段特征
项 目 特 征 背 景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的 启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
改变组织和流程
企业变革
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变革中的员工情绪曲线
情绪高涨 恐惧、抵触
员 工 情 绪
讨价还价 逐渐接受 摸索尝试 情绪低落
时间
企业变革 21
员工情绪曲线和企业变革模式的结合
情绪高涨 恐惧、抵触
员 工 情 绪
讨价还价 逐渐接受 摸索尝试 情绪低落
展望未来
快速行动
时间
企业变革
检验成果
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组织情绪与组织变革的完美融合
市场选择
领导力
战略性控制点
价值流程
领导力
人才发展
创新
创新 商业 模式
企业文化
战略
企业 价值 主张
创新
再造 运营 模式
企业文化
战略
盈利模式
资源投放
组织结构
绩效管理
企业变革
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这些企业的转型实践, 为什么失败?
联想在2000年多元化经营的转型, 失败在运营支撑的缺失
戴尔虽然在运营方面有着卓越的 供应链管理能力, 但是无法适应 迅速的市场变化,在商业模式创新 方面乏善可陈
企业变革
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经理人抵抗变革的原因



担心失去权利和控制 担心会有过多的任务 压力和有限的资源 怀疑是否需要变革 担心失去工作 担心失去对权利结构的依赖 担心不具备未来需要的技能
企业变革
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第三步：监控改进、巩固成果
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
17 企业变革
企业变革模式是对转型流程的管理
领导力和企业文化提升
建立愿景 明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
企业变革 18
中国企业变革模式的提出

适应中国企业的转型 和变革实践
在变革过程中强化基础 管理 自上而下，自下而上



吸收跨国企业的变革 实践的经验和方法 动态适应的结构框架 和方法论
企业变革
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破坏式创新的困境

成功的企业往往延续持续性创新的老路 破坏式创新往往发生在以下情境下：
小企业 边缘市场 非主流产品


破坏式创新的特征
低成本 快速进入 对客户原有需求的可替代方案

企业变革 32
被破坏式创新击败的企业
企业变革
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领导力和企业文化提升
动员执行

建立愿景 明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
建立愿景 明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
愿景的描述要清晰 激动人心的愿景能激发组织的 激情 愿景要兼顾各方的共识 好的愿景陈述要为变革带来紧 迫感 愿景要能够转化成清晰的目标
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
企业变革
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领导力和企业文化提升
建立愿景举例
建立愿景 明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
企业变革
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商业模式和运营模式，是企业发展和转型的 永恒主题
客户选择
领导力
战略性控制点
价值流程
领导力
人才发展
创新
创新 商业 模式
企业文化
战略
企业 价值 主张
创新
再造 运营 模式
企业文化
战略
盈利模式
产品和服务
组织结构
绩效管理
价值模式
效率模式
13 企业变革
从产业周期角度思考企业转型
C
商业模式成熟
运营模式优化
愿景是未来将要形成的状态 目标是近期要完成的具体任务
企业变革
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第二步：制定战略、动员执行
领导力和企业文化提升
建立愿景
明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
企业变革
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领导力和企业文化提升
制定变革战略

建立愿景 明确差距 制定战略 动员执行 监控盟者和 推动者 形成能够鼓动人心的沟通计划
学会讲故事而非讲概念 好的沟通计划让所有人看到好处

展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程

会自上而下，也要会自下而上
企业变革
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员工抵抗变革的原因



对目前状态很满意 不知道为什么要改变 害怕不确定性 担心失去工作或岗位 过去变革的不好经历 不确定有未来需要的技能 人际关系的不确定性


什么是新的战略选择？ 如何形成变革的共同愿景？ 怎样设计有效的执行方案？ 如何形成共识、动员执行？ 如何整合和管理新的组织？ 如何监控变革的进展、并固化成果？ 在领导力和企业文化方面，如何对变革形成支撑？ 如何进行必要的组织和流程改进？
企业变革 6
变革为何失败？科特的观点值得深思…
取得成功的方法就是:75-80%靠领导, 其余20-25%靠管理,而不能反过来。 领导行为和管理行为各自的主要功能 不同，前者能带来有用变革，后者则 是为了维持秩序，使事情高效运转。 有效的领导和高效管理相结合，将有 助于产生必要的变革，同时使混乱的 局面得到控制。 但领导行为自身永远不可能使一项活 动年复一年地按时、按预算保持运作； 而管理本身也永不可能创造出重大的 有用变革。 ——约翰〃科特