第四章组织的结构
•一、组织中的授权
• 授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。
•授权过程包括三个步骤。 •第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工 作任务交给下属，下属接受这一工作任务。 •第二步是授权。 •第三步是确立业绩责任制。
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•二、集权与分权（1）
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•第五步 协调活动
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•第六步 区别地位
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•
第二节 工作设计
•组织结构的第一个要素是给人们设计（规定）工作 内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的 要求是什么。
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第四章组织的结构
•一、工作专门化 工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给 各个专门人员去完成。
•管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。 •管理辖度的大小取决于一系列因素，主要的如下： •主管人员及下属的能力，如下属的能力强，辖度可以宽些； •主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中， 管理辖度可以大些，如很分散，则管理辖度宜小些； •主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的 量很大，则管理辖度应小些；
分工与专业化最大的优点是提高劳动生产率。专Biblioteka 化也有缺陷，工作的专门化必须适度。
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•二、各种专业化的方法
•四种专门化工作的设计：
•（一）工作轮换 •（二）扩大工作范围 •（三）丰富工作内容 •（四）使用工作特色
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•工作特性法
•此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容 •（详见图4－2）这种原理将工作重点放在以下五个方面： •技能多样化——工作的多样化； •工作鉴定——工作者所作工作部分在整个工作中的重要 性程度； •工作重要性——所感觉到的整个工作的重要性； •自主性——工作者在完成工作中所经受到的控制程度； •反馈——工作者感觉到所做工作的好坏程度。
•在组织选择与设计好生产业务过程及各种工作岗位后，就 需考虑如何将这些工作岗位构成工作单位和部门，以便进 行有效管理。
•部门化的形式可以按职能（功能）、产品、客户和地区组 建。
•图4－3是各种部门化的示例（这里以计算机公司为例）。
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•部门化的常用形式（按职能）
•总经理
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•二、管理辖度（2）
•主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系 与作用强度小，管理辖度可大些； •下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工 作量占的比重大，则管理辖度可以大些； •主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以 大些； •新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些； •主管人员与下属的个人偏好。
•高
•低
•高
分
优
优
工
程
度
•低
中
中
次
次
•Ⅴ •Ⅵ
•Ⅳ
•Ⅱ •Ⅲ
•Ⅰ
•
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•四、协调与整体化的机制与途径
• 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大 的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整 体化机制及其实施方法。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
•欧洲地 区
•日本地 区
第四章组织的结构
•一、部门化的基本形式 •职能部门化 •产品部门化 •顾客部门化 •地区部门化
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•（一）职能部门化
•这是一种最简单而又便于协调的形式，新建的小企 业或经营单位大多采用这种部门化形式。这里将其 相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。
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•二、多种部门化形式的并用
•复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均 有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强 求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同 的形式。 •必须区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部 门。 •图4－4说明一个大公司在不同层次中使用多种部门 化的形式。
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•二、部门分工和整体化的必要性（1）
•怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能 部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。 组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的 各自的子环境。
•作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环 境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境， 创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性 后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工 作并取得良好的绩效。
•财务
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•营销
•生产
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按产品）
•总经理
•计算机
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•打印机
•软件
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按用户）
•总经理
•家庭用 户
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•营业用 户
•教育用 户
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按地区）
•总经理
•北美地 区
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•第六节 协调与整体化
•各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作， 因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位 和各工作岗位间建立横向协调关系。 •一、依存的关系主要的有以下三种方式：
•联营方式 •单向依存 •相互依存 •在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调 工作。
➢规定哪个岗位应对哪些工作负责； ➢规定不同岗位所应具备的权力。 •建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和 确定所需的管理辖度。
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•一、指挥链
•
指挥链是一个组织中从最高领导层
贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。
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•二、管理辖度（1）
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图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、 形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综 合。
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•第一步 工作设计
第四章组织的结构
•第二步 形成部门
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• 第三步 建立层次
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•第四步 分配权责
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
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•（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
•按产品部门化有利于进行综合协调、加速 作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便 于对其下属各工作单位的业绩作出评价。它 可以更快地对环境变化作出反应。
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• 第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
•这种模式与当今高速度竞争的时代，顾客（用户） 要求尽快提供产品或服务的要求是极不相容的。
第四章组织的结构
•二、集权与分权（2）
•但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误 的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决 策。
•选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环 境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的， 因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。 在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式 也是常用的。
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•三、高度分工与高度整体化相结合
•
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。
而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效
的基础。
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•六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
•整体化程度
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•（三）顾客部门化
•这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客 建立工作的部门。
•这种部门化的最大优点是可以按照特定的 顾客建立部门以适应他们的特种需要。
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•（四）地区部门化
•按地区建立部门，将以服务的地区作为分 工和组织部门的基础。
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第四章组织的结构
•二、部门分工和整体化的必要性（2）
•当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由 于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方 式、观念与工作作风。 •这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成 一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。 •分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效 率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调 和一体化的阻力。
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第四章组织的结构
•两种层次组织形式（扁平型）
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第四章组织的结构
•两种层次组织形式（瘦长型）
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第四章组织的结构
•第五节 责权分配
•
管理结构中的另一个主要因素是关于责
任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配
到各个层次、各个部门和各个岗位上去。