• 标杆企业的成本管理架构与模式介绍：
地产项目成本管理综合目标
• 部品—工程质量保障 • 品质---产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度---营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本---盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期---长期利益 。。。。
你达到了吗？
谢 谢！
成本策划依据 成本结构合理
工作内容
成本策划工作要点
对接投资者：
对接市场：
对接客户：
内部责任：
目标与控制体系建立
可研估算
管理核心 依据充分
成本策划
目标体系建立
成本清单化
目标确定
目标校核 案例分享
形成控制依据 严格审批
工作内容
成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据：
过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任：
地产企业成本管理战略地图
2011新版
地图全貌及点评
地产企业成本管理战略地图
地产企业成本管理战略地图
成本管理战略地图
投资者层面： ------财务指标： 投资价值最大化 投资可控
公司与客户层面：
客户满意度
公司绩效满足度 供应商 满意度
内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面
项目拓展
前期策划
规划设计
• • • • • •
项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和 专业化发展 跨多个地域经营或客户 需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准 确 更强调项目产品对客户 需求满足程度
优点
• •
职能部门内部实现规模 经济 对项目环境的反应较 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积
缺点
实施条件
• • •
项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作
图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式
授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？
成本定位与决策的立足点在哪里？
责任体系与职责如何匹配。。。
越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］
成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。
经营目标/盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
成本目标
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
节点剖析2—专业口对接：
• 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标
工程管理 物业管理
采购管理
财务管理
制度流程
组织架构
I T工具
投资者如何看成本管理
• 投资承诺是否能兑现？--• 投资回报是否有保障？--• 资金投入价值？------销售利润率与成本利润率孰轻孰重？
我们需要让谁满意？• 客户满意 Nhomakorabea • 公司绩效满足度 • 供应商满意度
不同角度看问题！
重点解析成本管理的多维度需求
建立成本目标 落实成本目标
建造阶段：作业控制
1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露
评估与考核：事前/事中控制
1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度
业务 模块
制度流程体系-----成本模块
目标成本管理规定 责任成本管理规定 动态成本管理细则 成本绩效考核制度 。。。。。
制度文件
动态监控
数据平台
责任与绩 效考核
目标与控制 体系建立
成本管理
目标与控制体系建立
可研估算 成本策划
目标体系建立
《成本套表》
--
目标确定
目标校核
由 依浅 据如 愈深 发 充 足逐 级 深 入
---
目标与控制体系建立
可研估算
管理核心 盈利倒逼成本
成本策划
目标体系建立
成本市场依据
目标确定
目标校核 案例分享
• 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立
• 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统
我们需要什么样的机制管成本？
专业管控手段
机制
制度管控体系
成本管理与管控机制
----如何解决专业对接与责任落实问题
领导机构
组织系统
目标/责任成本管理
工具
成本管理委员会
合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任：
动态成本信息系统的建立
管理/信息驾驶舱
日常我们有哪些与成本相关的信息？
• 财务付款台账 • 合同签定台账 • 工程计量台账 • 合同结算台账 • 甲供材料供应台账 • 变更签证台账 。。。。。
都是成本信息？
我们还需要什么？
• 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ----营销口 ----设计口 ----采购口 ----工程口 我们需要怎样的信息反馈系统？
怎么办？
《设计变更管理流程》
8000万外立面变更案例
节点剖析3—专业口对接：
• 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！
到底赚了多少钱？
签证/洽商要不要事前管
1.4亿成本超支案例
专业端口业务管理与成本管理接驳点
• • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理
我们需要什么样的机制管成本？
专业管控手段
机制
制度管控体系
信息系统
过程动态成本管理
成本管理软件
制度
实践系统
作业过程成本管理
成本管控文件
制度流程体系-----专业集成
策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队与七对眼睛
设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据
我们对成本信息反馈系统的要求
• • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分
动态成本系统解析
练习题
成本责任体系的建立
• 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来
1999---2003---2005---2007
• 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法
实战练习一下
成本责任体系的建立
经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。
异地操盘、集团管理下如何监管成本
职能管理型
类 型 开 发 设 计
矩阵式管理型
开 发 项目部 项目 设 计 工 程 销 售
项目管理型
项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售
客户满意度
公司绩效满意度
供应商满意度
市场风险
节点剖析及点评
节点剖析1—需求与满意度：
• 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配臵合适的部品达到项目最大价值体现
如何解决？取舍？
标杆企业不同产品系列的成本配置清单
工 程
销 售
职责分工
•
项目部只负责施工现场 管理部门
• • • • • •
部 项目部成为项目执行 的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 员工介入双重职权之中，需要公 司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多， 需要人才共享， 不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 公司有专业技能提升要求
目标成本编制与审批流程 责任成本分解与审批流程 动态成本信息报送流程 合同计量与结算流程 。。。。。。
制度流程体系-----成本
造价咨询单位管理指引 变更签证管理指引 预、结算编制管理指引 成本数据库编制指引
成本 管理
专业端口责任成本考核指引 成本部工作管理与考核指引 。。。。。。
成本模块： 制度流程与管理工具
流程文件
作业指引
项目策划阶段成本规划指引 设计阶段成本控制指引 招标采购阶段成本控制指引 经济标书及评审指引 合同商务条款管理指引 动态成本信息归集指引
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单
项目策划与落实
成本管理在价值链上的位臵
项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 成本管理 工程 管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理
越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大