1 / 1 企业文化的形成及其对组织内部创新的阻碍 摘要：企业文化的核心是价值观的选择。本文初步解释了什么缘故企业主总是成为企业文化的选择者，同时深入分析了企业文化的形成的内在机制。企业文化的选择通常会阻碍到企业利益相关者的创新努力程度，对企业文化的选择决定了企业能否实现组织内部的创新。这种创新能力正是企业核心竞争力的本质所在。

关键词：企业文化 创新 核心竞争力

一、企业文化选择者的决定 企业文化是如何形成的呢？或者讲，企业文化是由谁来作出选择的呢？尽管从理论上来讲，企业组织中的每一位成员都拥有自己独特的价值观取向同时能够将这一价值观取向作为企业文化的差不多内容。然而，在现实中，企业文化通常是出自企业的创始人特不是企业的出资者。正如一些研究所表明的，“这些融入企业文化的价值观念或特定问题的解决方法能够从企业不同层次的人员中产生：它们能够是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高治理者。然而在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士（约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8页）。” 1 / 1

什么缘故企业文化不是来自一名基层的职员而是通常来自出资者为代表的企业主呢？在此，我们构建一个简单的模型加以分析。 假设：1、在企业建立之初，企业中尚未形成广泛同意的诚信原则、爱护设备、遵守劳动纪律等价值观念。在企业中存在着两类人，一类是人数较少的企业主或出资者E，他们拥有企业中绝大部分的设备和资金；另一类是人数众多的职员W，他们要紧提供人力而不拥有企业的物质财宝。每一个企业的成员都试图将自己关于企业目标、行为方式和分配方式的价值观念让对方同意，或者讲“灌输”到对方的偏好中。 2、企业成员在组织中引入自己价值观念的努力程度与自己财宝能够受到爱护和增长的程度正相关。 3、群体人数越多，就越容易产生搭便车的行为；群体人数越少，就越容易减少搭便车的行为。 从上述假设动身，我们能够列出一个表格： 人数与搭便车行为 资产数量与爱护努力程度 E 人数少，不容易搭便车 投入资产多，爱护努力程度高 W 人数多，容易搭便车 投入资产少，爱护努力程度低 从表中能够看出，企业主E由于人数少，而不容易出现“搭便车”的行为，同时他在企业中投入资产数量多，自己爱护资产的努力程度也较高。而职员W则因人数较多且爱护资产的努力程度较低。因此，依照“智猪博弈”的分析结果，企业主E更有动力 1 / 1

和条件将自己的价值观确定为企业文化的核心价值观，而企业中的职员则更情愿采取“搭便车”的策略，成为企业文化特定价值观的同意者。从而能够推导出：企业主群体能够采取有效的合作行为，建立起爱护财产和遵守劳动纪律的价值取向。这一结论能够讲是双方实现博弈均衡的一种最优选择。 二、企业文化形成的模型分析 下面将分析企业主群体是如何将自己偏好的有利于其利益的价值观取向反复灌输到组织中其他成员的偏好中去。 这一过程被描述为：“企业文化一经形成，自身就能够通过多种途径生存和进展。企业总是依照顾聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用的。而新招牌的职员会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦，一遍又一遍地向他们讲述公司进展中的轶事和传讲，提醒新成员记住企业的差不多价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教，做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日常的谈话，通过企业专门庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的职员会受到赞扬，被视为企业的楷模。企业新成员自然而然相互交往和熟悉的过程也确实是提倡青年人同意年纪大的企业职员的价值观念和行为方式的过程。最差不多的过程是凡顺应企业文化规范者得到欣赏，而逆行者则受到惩处（约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8-9页）。” 1 / 1

关于上述现象和行为我们能够借助一个简单的模型进行分析。 假设企业主E提倡的价值观念会阻碍职员W的偏好，职员W的效用函数能够用下式所示： U=U（X，V，Y） （1.1） 式中，U为职员W的效用函数；X为同意特定企业文化所获得的奖励物品；V为职员所同意的特定价值观念，假定dU/dV<0,即企业主所提倡的价值观念一般会使企业职员的效用下降；Y则为职员所获得的不的商品。 什么缘故职员会自愿同意增加价值观念V并因而降低他们自身的效用呢？作为一个利益最大化者，只有当他所获得的X物品足够多时，他才会同意使自己效用降低的价值观念V。这与观众在观看补贴性的电视节目时，不能够完全回避观看电视广告的道理是相似的（加里·贝克尔，2000，第296-298页）。 假如企业职员能够得到足够多的X物品以补贴自己因同意V的效用损失，则企业全部成员都可能从企业主所提倡的企业文化中获得处境的改善。假如职员通过企业文化活动中得到的商品X的补贴等于S元，同时假如他们从同意V价值观念（企业文化）中所遭受损失的货币等价物等于C元，假如 S（V）-C（V）≥0 （1.2） 则职员参加企业文化活动将可不能使他们的处境恶化。而作为X 1 / 1

的提供者企业主E则会将S降低到最低水平,即: S（V）=C（V） (1.3) 企业主提供S的数量还取决于他从所提倡的价值观念中所获得利益的多少。假如G（V）表示他从V价值观念所导致的行为中所猎取的收益，K（N）表示向每一位职员生产和宣传V价值观念的成本，L表示职员的人数。那么，当 G（V）≥[S（V）+K（V）]L （1.4） 企业主的收益就会超过他付出的成本。 结合式(1.3)、（1.4），能够写为： G（V）≥[C（V）+K（V）]L （1.5） （1.5）式表明，企业主们从建立企业文化中所获得的收益必须足够地大于其他成员（职员W）的损失，以便弥补形成价值观念V的成本K。 上述分析表明企业文化的形成与“灌输”本身确实是一个经济行为，其行为决策也遵循了成本收益分析。这一认识改变了将企业文化视为“非理性”、“无效率”的看法，相反，能够将企业文化与企业内部的其他投资决策相统一，共同构成企业的战略选择。 三、企业文化选择与组织内部创新 尽管许多研究都强调了核心竞争力关于企业的重要性。但关于到 1 / 1

底什么是核心竞争力上却存在着争论。从大量的分析中能够发觉，企业的核心竞争力实际上是与企业的持续创新联系在一起的，创新是维持竞争优势的基础。那个地点所讲的创新是指组织内部的日常改进和工艺、制度革新。常规化创新能够分为两类，一类是市场上的创新，表现为投资的回报；另一类是组织内部创新，表现为持续的工艺与治理革新。 组织内部创新并不完全是人们所谈论的那些大发明、科技大突破。事实上，创新始于“小玩意儿浪潮（wave of gadgets）”依照阿什顿1948年关于工业革命的经典小册子，正是学徒们发明的“小玩意儿”决定了这场革命（威廉·鲍莫尔，2004，第14页）。研究者也提出：“熊彼特脑中的创新专门少是巨大的突破，而是存在于新的生产工艺或产品中的小的进步和改良，这些新的生产工艺和产品中蕴含着真正的新奇事物，以及不易觉察的相互之间略有差异的模仿（威廉·鲍莫尔，2004，第21页）。”阿罗则区分了两种不同性质的技术进步，所谓“跳跃性技术进步”，是指重大的技术发明，而把每一次由重大技术发明带来的“溢出效应”视为一种“连续性技术进步”（所谓的“日本式”的不断改进）。跳跃性技术进步具有随机性和不可预测性，它的发生取决于大量的偶然因素；而连续性技术进步也取决于“边干边学”的状况（汪丁丁，2002，第85页）。 组织内的连续性创新从何而来呢？深入分析表明，创新特不是组织内部创新则是企业文化选择的结果。具体来讲，企业文化的核 1 / 1

心是价值观的选择。企业文化的选择不仅会导致企业的利益相关者对所投入资源数量的减少或者拒绝合作，而且企业文化的价值取向通常还会阻碍到企业利益相关者的创新努力程度。 只有企业的利益相关者感到自己的目标、理想和价值观通过企业的活动能够得到实现时，他才情愿为企业付出尽可能大的努力，这就表现为价值观认同和公平感会促使人们进行持续的创新。没有什么比缺乏价值观认同更能打消人的自觉性、热情和制造力的了。认同与制造力之间有直接的联系，当企业的利益相关者对企业文化产生认同时，他们的制造力开始生成，当认同感增强时，制造力和积极性也会增加。当企业内的认同感低于一定限度时，这种联系就表现出来。如当职员对企业所提倡的价值观的认同低于一定限度时，职员就停止了主动制造。治理者能够操纵职员的躯体，却不能操纵他们的思维，也专门难买到认同、制造和主动性。正如美国学者弗兰西斯讲：“你能用钞票买到一个人的时刻，你能用钞票买到劳动，但你不能用钞票买到热情，你不能用钞票买到主动，你不能用钞票买到一个人对事业的追求。而这一切，都能够通过企业文化而争取到。” 一般的胡萝卜加大棒的物质激励方式仅能够强制各类资源所有者在与企业进行合作时，较完全准确地执行合约的内容。但这并不能激发各个利益相关者的创新动力。只有当他们所认同的价值观得到企业的认同和给予后，他们才在完成工作的基础上增加创新的动力。具体表现为：职员会想方设法改进生产流程和技术工