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“软资产”具有更重要价值
• 当今的并购案，主要不是为了购买工厂和设备等“硬资产” • 看重的往往是：市场、关键客户关系、品牌、关键技术、员工技能等“软资产”。 • “软资产”依存于关键员工
如果关键员工流失…
• 关键技能丧失 • 重要客户流失 • 公司在某一领域领导地位丧失 • ……
留住关键员工三步骤
留住关键员工
• 并购带给员工的不确定性 • “软资产”是更重要并购价值所在 • 如果关键员工流失… • 如何留住关键员工
并购带给员工的不确定性
• 心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管的情况下更是如此 • 担心在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响。 • 将来自己想谁汇报 • 猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。
按普遍性排列： 1. 获取资源(4.57) 2. 降低成本(4.38) 3. 实现增长(4.27) 4. 扩大规模(4.13) 5. 分担压力(3.33) 6. 管理团队整合(1.90) 7. 降低风险(1.36) 8. 企业重组(1.36) 9. 税收(0.30)
并购的目的
目的与整合方法的匹配
建立负责整合管理的团队
•
65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的。
•
项目小组的三个层次：
1.
指导委员会
2.
整合管理小组
3.
技术小组
整合项目小组
指导委员会
2~4人，双方高层 为并购后的整合制定战略并提供方向性指导定期开会，批
人员组成
准整合计划并监督进展情况
整合管理小组
3-5人专职人员，
沟通方案 • 沟通的对象（股东、客户、员工、工会） • 沟通目标（劝说股东接受并购交易，争取员工支持） • 沟通的信息（并购对股东的利益、并购对员工的利益、公司对客户的承诺） • 沟通的媒介（由总经理主持的股东沟通会、电子邮件、公司简报等） • 沟通的负责人（总经理、部门经理、公共关系副总裁）
沟通虽然费时费力，但很多并购失败案例表明缺乏有效沟通可以使整合工作功亏一篑
例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额 则：快速的整合是取胜和成功的关进行 • 在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要 • 在并购进行中使之充实和完善
整合计划内容
• 整合所涉及部门 • 整合的主要目标和具体任务 • 完成时限 • 整合过程中的重要里程碑 • 整合是否成功的衡量标准 • 负责整合工作的责任人和部门
整合措施
• 双方高层团结一致，通过标榜和示范影响整个组织的行为方式 • 建立两种文化的沟通和理解机制
从以下方面入手整合
• 对客户的态度 • 对员工的态度 • 管理风格（循规蹈矩还是锐意进取） • 领导风格（发号施令还是沟通和影响） • 奖励机制（论资排辈还是论功行赏） • 组织结构（金字塔还是扁平）
采取行动
• 根据上面的结果采取行动 • 对不同员工传递不同信息 • 根据员工的真正需求，做出适当承诺
有效地整合不同文化
• 70%的并购交易在三年内承认失败， • 文化冲突是失败的主要原因之一 • 比较普遍的错误——完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤 • 真正有效的整合：吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化
• 确定那些人是关键员工 • 理解哪些激励因素能够留住他们 • 采取行动
哪些人是关键员工？
• 根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队 • 列出一分关键员工和团队清单 • 谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨大伤害？
哪些激励因素能留住他们
• 价值观的差异 • 工资奖金 • 公司前景 • 职位 • 舒适感 • 必要时一对一沟通全面了解这些关键员工真正关心的问题
推动整合工作的常设机构，负责建立核实是整合计划，管 理并购后整合的日常工作；信息传递和内部沟通、向委员 为汇报进展
技术小组
3-5名各方面专家
解决并购交易中的一些具体技术问题，如财务管理、员工 薪酬福利、信息技术；
接受管理销组指令、对管理小组负责。
管理小组的LEADER
• 高层管理职位 • 领导能力 • 人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力 • 以行动和结果为导向 • 对计划的贯彻和实施能力
并购后的整合策略
1
• 并购前=30% • 并购中=17% • 并购后整合阶段=53%
并购不同阶段的失败率
很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败
并购整合成功的关键要素
• 建立整合计划 • 建立负责整合管理的团队 • 留住关键员工 • 有效地整合不同的文化 • 沟通
建立整合计划
• 理解、把握并购的目的 • 根据目的选择适当的整合方法 • 整合计划的主要内容