并购后整合方案并购后整合是高度定制化的，尽管有一些大的框架基本一致，然而，各案差异很大，在每一个整合模块上用的力也不尽相同。

能拎出来讲的是一些通用的原则和维度。

对于投资组的项目负责人来说，整合计划应在投前就开始，而不是交割后才匆忙上阵。

看被投企业的表现有两个主要维度，一个是被投企业自身经营业绩表现，一个是从母公司角度看的投资回报。

整合计划的主要目的有三个，分别是：- 发展目标：让被并购企业在收购时的战略目标在限定的期间内实现，并与母公司优势互补。

这个目标直接影响第一个维度，间接影响第二个维度。

-协同目标：被并购企业在管理上与母公司同步，或至少不冲突。

这个目标是一二维度的桥梁。

- 风险控制目标：母公司需设定止损目标和监测机制，同时让被并购企业的高级经营管理人员接受这些机制。

这个目标直接关乎第二个维度。

为了满足上述目标，投资/投后工作组可以把企业划分为前台、中台、后台三个大的模块。

前台，包括市场营销、销售、品牌、对外合作。

中台：运营、供应商管理、采购、研发、信息系统、售后后台：主要为支持性职能部门，包括人力资源、财务、法律、行政等。

对于前台的整合计划：横向并购中，市场和销售对象可能存在重叠，母子公司往往会取交集，来评估市场、客户、品牌潜力，获客成本等，如果存在联合销售的情况，双方的销售人员交叉销售的激励问题，需要重点考虑。

如果还是相对独立，各干各的，包括营销和销售方法都完全独立，则相对来说这部分的工作量就小很多。

纵向并购中，向上并购会内化上游企业的销售额，向下并购会内化母公司自身的销售额，因此，母公司需考虑子公司独立考核经营业绩的盘面与并购以前的差异，同时也和子公司共同探寻新的业绩增长点。

多元化跨行业并购，市场、客户等的交集会相对小，母、子公司独立评估即可。

然而，这个排查的过程不可少。

比如说房地产和康养，看似完全不同板块，然而房地产和养老院的重资产还是有机会产生协同。

中台：评估运营和资源支持，对双方的前台工作的支持作用。

运营、研发、供应采购等，主要考虑的选择是独立、协作、融合。

协作和融合都涉及大量的评估工作。

举例，供应商是否重叠，价格区间、供货或交付效率等，是否有集采谈判空间等都需重新评估。

研发也是如此，如果有重叠的研发方向，是划好边界，还是整合。

这后面将牵涉对应员工的安置。

尤其是在资源合并的前提下，往往还伴随着缩减，是整合中比较难处理的。

当然，有些并购在协议阶段就会规定，在多长一段时间内，即便是有协同的，也相对独立（承诺不裁员）。

这就给双方缓冲时间。

还有一点要注意的是，有些中台模块是间接影响用户体验的，比如系统和售后。

即使中台整合目标是协作或融合，因这两个模块是对已经完成或正在进行的合约的延续性服务支持，母、子公司都应当评估这两个系统一旦调整对用户的影响。

可以这么说，即便是采纳了母公司更加完善的系统或售后，这两个部门也有必要对用户使用界面或服务体验做培训或交流；至少在过渡期限内应当如此。

然而，不得不提，在并购前期的决策阶段，双方往往会放大前台的1+1>2效应，而对中后台的整合有所回避；真正到了整合期，才会发现，中后台的整合会成为并购成功的绊脚石。

后台：各职能部门的制度、操作规范、表单等。

此处的目标是最小化管理成本。

反面的例子就是，投后全部同化为母公司的管理模式。

这不是说完全行不通，但往往是以大量人员流失为代价的。

对于后台的整合，首先考虑如何符合并购的初衷，如何为前台做加法而后台自身做减法，以及怎么有步骤地去做；而非反其道而行之。

并购后的整合- 过渡期过渡期对于非相对独立的管理模式下，是交割后非常重要的一个阶段。

这个时段就是买卖双方公司变革窗口期，也是整合计划实际运用的时间段。

本文将从过渡期的目标、时间段、参与人员、工作部署、信息流、过渡期结束前事项分别阐述。

几乎不可避免的是，被收购企业业务会出现J字型的增长曲线。

《并购之后》这本书总结了历史上重大并购的成功经验，都指向快速整合。

实际案例中，缺乏计划、模棱两可、朝令夕改等，预言着整合的失败。

整合的快速推进，是为了尽可能缩短在下降曲线的时期，而延长在上升曲线的时段。

过渡期的目标过渡期是整合的第一阶段，重要目标有两个：首先，保障被并购企业业绩不掉（或少掉），且为长期增长做好准备；第二，建立适用被并购企业的管理体系。

这是母、子公司共同发展的前提。

并购交割后，双方公司需花费大量人力、物力整合，且过渡期影响会带到并购的两三年。

时间过渡期的时间段，个案不同，时间长短也不同。

在保证效果的情况下，总体原则是越短越好，高效、迅速地达到过渡期目标。

运作方式最佳的运作方式是项目制，而非松散的支持制。

在项目制里，所有参与方是抽离于原来工作的，特别是专职事务人员。

如果没有这方面专业的人参与到项目中，也可以考虑外聘咨询公司，尽管效果往往不如内部团队专职进行。

人员过渡期的牵头方（sponsor）一定是母公司高管，工作组的带头人一般是投后管理的负责人，或者是被委派到被收购企业进行现场管理的高层管理者。

参与方，即过渡期工作组：首先是母公司的工作组，包含上一篇说的前中后三大板块的负责人和专职事务人员。

如果公司没有内部专职人员，也可以聘请外部咨询公司来进行。

其次，是被收购企业的原股东/高管，如果被收购企业的原股东/创始人也兼任总经理，那么ta以及ta的核心团队需全部参与。

最后，是子公司前中后板块的负责人和专职事务人员。

母子公司高管组成成过渡期整合的联合委员会。

联合委员会和专职事务工作层面需有所分工。

在并购交割完成前，联合委员会成员就企业发展的本年度短期目标、中长期目标有充分沟通。

子公司核心管理层（留用的情况）需了解母公司对其的具体期望，期望包括定量、定性。

定量即年度营业额、利润目标；定性即未来经营、管理模式在多大程度上、多长时间上，与母公司保持一致。

举个经手案例为例：在交割前最后一次整合会议上双方高管层作出决定，定量方面，并购后的一个季度，营业收入应当达到3000万，项目回款应达到1800万；定性方面，子公司销售方式、销售激励、售后服务体系、采购按照并购前实施方案执行至财年结束，下一年的管理模式进行同步评估，人事、财务、法律制度，在两个月内调整为母公司制度。

这样的目标，有数量、时间、模块的要求，让子公司决策层与母公司决策层保持了目标和具体行动路线的一致。

交割后的第一天，对于高管层来说，是关键的一天。

这一天应腾出一定时间，对被收购企业全员进行联合新闻发布。

传递的信息不仅是收购这一个事实，还需包括：1 激励员工以保持现有工作团队的稳定性。

2 对并购目标和期望进行清晰的说明。

3 给员工设置新的、更高的业绩、工作目标，以及自己会如何应达到目标而受益。

即便无法当场给出，也需要说明，类似“在未来1-2周内，会由并购工作组的XX带大家完成这个步骤”。

4 未来的一定时期（过渡期），整合工作组将怎样与各个层级的员工交互，目标是什么，完成哪些工作，带来哪些结果。

对于3，要说明的是，高管发布的全员会议上没法细化到每一个职能；因此让全员了解自己怎样被期待，是一个非常重要的整合要素。

这时候，即便已经动了离职念头的员工，也会侧耳倾听，有没有可能留职是更好的选择。

这一点，管理学、心理学（注）都给了我们充分的理论支撑：每个人都希望有意义的工作，这种有意义在于一项工作的自主性、反馈、以及工作特征本身。

当并购发生，员工最怕丢失的就是工作自主性和被反馈的丧失。

如果管理层明确地告诉大家，业绩目标是什么，大家可以怎样发挥自主性，将得到怎样的激励或反馈，那么员工的方向感将重新被建立。

工作部署特别小心和需要重点关注的是应该关注双方员工的心理问题。

在大多数合作性（非竞争性或恶意）并购中，尽管双方高层本着合作共赢的初衷完成了交易，但工作层却非一定如此。

买方的工作层未必是收购的执行方，并购完成的信息，对于他们也是第一次听说。

买方工作层有时候会觉得自己是“胜利者”、“征服者”，而卖方心态成为“猜忌者”、“失败者”。

有必要时，在专职事务工作人员进场前，应对其进行必要培训（workshop形式最佳），摆正心态，以明确地直到收购目标，和在遇到被收购对应职能工作人员时应该采取的实事求是、求同存异、缓和、富有人情味的工作方法。

从被收购子公司的方向上看，造成J型曲线的主要原因，本质上是人的心理、动力方面的原因。

从心理层面来说，收购后子公司的员工会有不安全感，以及对高管的不信任感，尤其是空降高管。

在此时，他们处于对自身周围的工作环境失控和无法预测的状态，这时，有些本来就计划离职的员工会加速离职；有些选择观望，有些选择自保；而后两种可能会牺牲组织利益满足私心。

两种无疑对母、子公司都有很大伤害。

因此，过渡期应清晰的全员沟通，消除信息不畅导致的猜忌和消极怠工。

同时开展的是对全员的适职评估。

在这个阶段，很难说有一款方案可以对全员公平，让所有人满意。

如果整合方案带有协作或融合计划，有一些关键流程会被改变甚至完全去除，冗员就不可避免。

这种情况下，必然有人受损。

因此，在业务模块、前、中、后台去留计划明确的前提下，适职评估将为公司发现适合新经营模式下的人才队伍。

在过往的经验中，被并购公司的人会被划分为几类：一、核心业务、管理人员：短期内，公司没他们不行。

他们身上的技术、客户、管理经验、对团队的影响力，对稳定公司并购后的局面有重要作用。

对这类人员的评估最好早于交割前。

他们是“留+激励”这个池里的人。

二、各部门的负责人：在公司目标架构确定的基础上，可能会有冗余的职能、重叠的编制，由于部门合并、职能整合、工作任务取消造成。

他们是“走”的池里的人。

三、一般员工：在评估过员工过往工作表现，并考虑过未来的工作任务需要后，一部分人“留”，一部分“走”。

以上，是从整合委员会角度出发的评估，现实场景中，也会有一些公司想留个人想走的，也有公司不想留个人想留的情况。

前者需考虑对TA 能影响的非正式圈子的影响力，与之进行高业绩目标和激励条件的商谈；后者可以考虑是否有转岗的可能性。

尽管优秀的团队本身就可以成为并购的定价因素，然而人毕竟不同于有形资产，很难在并购文书内将其作为交易条件。

因此，没有任何法律手段可以不让优秀的人才因并购事件而流失。

对于收购方而言，如果在适职评估时察觉到关键人员的离职意向，也同步应该考虑是否有后备人才可以接替留职的关键人员。

总之，对过渡期里各类事项的预判，做好最极端的打算（类似于压力测试），为实现J型曲线上升阶段打好基础。

信息流过渡期信息流包括正式信息和过渡期整合项目组内信息。

正式信息，包括并购完成后首日的全员大会，对外新闻稿（按需），并购重要阶段目标达成/回顾，并购后公司的发展目标发布等。

此类信息，一般按照，并购当天、并购首月末、并购首季度末的频次来发布。

项目组内信息则高频得多。

在并购完成初期，项目组宜通过周会来同步各模块的整合进度，遇到的问题，并讨论解决方案。