林肯电气独特的激励机制具有以下3个鲜明特点：
A.工厂内可行的岗位都采用计件工资制
林肯公司几乎所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资,每个产品都有一套价格体系。

管理层不会因为工人的工资高而改变这一体系,只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。

并且时至今日，林肯的计件工资制度依然是以单个工人为主要单位计算，团队仅仅是一个辅助。

计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。

因为一般而言,计件工资制可以调动员工的积极性,但在应用中存在不少问题,常见的如"棘轮效应",如同Levine(1992)所描述的,工人为了防止企业"鞭打快牛"提高定额、降低报酬率,事先有意控制产出;Zahavi(1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象;工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用,等等。

从历史发展看,计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。

以林肯公司所在行业中,林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制,同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资,所以林肯公司计件工资制的有效性就显得非常特立独行。

这样,企业以计件工资制为特点的高强度激励机制,实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号,吸引高素质员工加盟企业,为员工、企业的双赢奠定基础。

林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点。

B.高额的年终奖金和分红
如果说前面以单个工人为主的计件工资鼓励的个人，与提倡团队的现代企业管理文化格格不入，那么林肯电气高额的年终奖金和分红则是很好的将个人与团队整合起来。

其中年工资是基于前面个人计件工资，这是个人的部分。

而绩效考核得分则是指一年一次的员工考核，包含可靠性、产量、质量、建议与合作这四个维度，绩效考核得分的范围从最低45分到160分，间隔很大。

通常情况下，有75%的员工得分都在90-110之间，不过要是能够超过110分，将会得到一份额外的奖金，而能够超过140分的人不到1%。

奖金总数则由董事会决定，通常是公司总利润的55%到120%之间，极端情况下甚至出现过公司利润不足，贷款为员工发放奖金。

这样虽然年工资部分是靠个人激励，但是绩效考核当中有员工合作和优化建议这一维度，这意味着员工要想获得高额的奖金，那么他在工作中与同事的合作也是十分重要和鼓励的。

而奖金总数则直接与公司利润挂钩，这更是让员工们不仅仅只关注个人的生产率，而更加关心整个企业的高生产率。

并且由于专注于降低成本,年初公司在低成本的基础上定一个有市场竞争力的产品价格,保证股东的目标回报率,也给员工一个一般能达到工资100%的奖金。

这样一来，通过高额的奖金分红，让员工的关注点不仅仅局限于个人，还包含了团队合作以及整个公司的利益。

C.雇佣保障
在林肯公司看来雇佣承诺是公司激励计划的基本内容,否则,工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。

这个被视为林肯公司所有管理模式执行基础的政策及其细则是在1958年正式建立的。

当然这一雇佣保障政策也是有条件的，他们的"终生雇佣"仅限于在林肯工作超过3年以上的工人，而且即使是不满3年的员工，只要能够不裁员，也不会做这一选择。

而反过来，员工在得到了雇佣保障的同时也要为企业做出牺牲：员工必须无条件地接受公司的岗位调动和工作时间调整。

即正常情况下，工人们每周工作40小时，但是当公司需要时，工人的工作时间可能会被压缩至30小时，也有可能会被延长至55小时，而员工的收入也会受到工作时间长短的影响。

林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。

员工们认为在林肯公司工作,自己就是老板,创造了远低于同行企业的离职率。

例如在70年代前期美国的"滞胀时期",由于严重通胀、能源成本突然上升和全国性的经济
危机,林肯公司的销售额一度下降40%,面临严重的危机,林肯公司管理层带头降薪,通过减少单个员工劳动时间的方式使雇佣承诺制度经受了严峻的考验,增强了企业的信誉。

上世纪80年代后期,林肯公司推行了跨国扩张策略,陆续兼并了多个海外企业。

由于经验不足,兼并企业管理不善,造成90年代中期的财务困难,公司不得不进行大规模重组,将生产业务集中到本土工厂,并将企业面临的困难和措施向工人说明,兑现诺言贷款为工人发奖金。

在危难关头,林肯员工们充分理解了企业的困难,以高度的"主人公"责任感与管理层同舟共济,共克时艰,为了企业订单的按时完成自愿推迟614周的休假加班加点,创造了生产、销售的新纪录,企业最终转危为安。

而在最近的2008年全球金融危机中，林肯为了能够保持生命力，也不得不裁掉那些外聘和工龄不满3年的员工来渡过难关，这一人数占到了林肯电气的10%，并未林肯电气节约了8000万美元的成本。

文化的支持
其实大家也许会奇怪为什么林肯的薪酬制度可以成功，而其他企业却难以效仿？如果单单是激励制度的设计，是很容易被其他企业特别是同行业竞争对手效仿而失去优势的，但是却很少有企业能够成功模仿林肯电气的激励制度，这是因为林肯电气的激励制度除了自身的管理哲学指导之外，他们的背后还有林肯独特的企业文化--员工参与和平等文化。

强调平等是公司的基本价值观,促进了激励制度发挥作用。

公司的停车场、餐厅没有为总裁、管理层保留特殊位置。

公司门口楼梯底部巨大的青铜匾上,镌刻着8位为公司服务超过50年的员工的名字,以及350多位为公司服务了25年或超过25年的员工姓名(四分之一世纪俱乐部)。

办公室简单、朴素,很少有现代化的办公设备。

办公室的设备开支和工厂的设备开支是一样的。

大部分的部门办公室都是宽大而开放的,桌椅紧密挨着。

因为"林肯先生不喜欢墙,他觉得墙会阻碍交流和文书的传送。

"高层管理人员保持了詹姆士·林肯对所有员工敞开大门、关心员工的作风。

基层员工每个星期至少有两次机会直接和总裁交谈。

还有一个不可忽视的原因就是由詹姆斯·林肯1914年发起成立、由选举出来的职工代表组成的咨询委员会在管理人员和员工之间坦率、开放的交流中起到重要作用。

该委员会每月召开两次会议,将职工关心的问题向高层管理者传达,或者对公司政策提出质疑、修改意见。

咨询委员会会议要么由董事长、要么由总裁主持,通常,二者都在场。

提出的问题有的当场解决,有的则分配给主管部门,责成会议后落实。

委员会会议纪要张贴公示。