公司激励员工奖金制度◆●第一章目的管理者都盼望自己的员工舍命地工作，为企业制造更多的效益。

要使员工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力。

这是每个管理者都必需面对的问题。

◆●其次章激励原则〔一〕基本原则1. 原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。

即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。

由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清晰每个员工真正需要的是什么。

将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策关心员工满意这些需求。

2. 原则之二：嘉奖适度嘉奖和惩处不适度都会影响激励效果，同时增加激励本钱。

嘉奖过重会使员工产生傲慢和满意的心情，失去进一步提高自己的欲望；嘉奖过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。

惩处过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的心情；惩处过轻会让员工轻视错误的严峻性，从而可能还会犯同样的错误。

3. 原则之三：公正性公正性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作心情，并且影响激励效果。

取得同等成果的员工，肯定要获得同等层次的嘉奖；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的惩罚。

假如做不到这一点，管理者宁可不嘉奖或者不惩罚。

管理者在处理员工问题时，肯定要有一种公正的心态，不应有任何的偏见和爱好。

虽然某些员工可能让你喜爱，有些你不太喜爱，但在工作中，肯定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4.原则之四：嘉奖正确的事情假如我们嘉奖错误的事情，错误的事情就会常常发生。

这个问题虽然看起来很简洁，但在详细实施激励时就会被管理者所忽视。

管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的讨论，发觉一些管理者经常在嘉奖不合理的工作行为。

〔二〕高级原则企业的活力源于每个员工的主动性、制造性。

由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的主动性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的主动性、制造性、企业的综合活力，到达最正确状态。

1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力制造公正竞争环境。

举例来说，吴士宏在IBM从一个清扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么缘由呢？除了个人努力，还应当说IBM 良好的企业文化给了一个进展的舞台，那就是每一个人都有无限的进展机会，只要有力量就会有进展的空间，实现自我，这在许多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

2. 激励要把握最正确时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——员工遇到困难，有剧烈要求愿望时，赐予关心，准时激励。

3. 激励要有足够力度。

——对有突出奉献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

假如奖罚不适当，还不如不做。

同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。

——通过各种有效的激励技巧，到达以小博大的激励效果。

4. 激励要公正精确、奖罚分明——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度适宜、公正合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公正。

5. 物质嘉奖与精神嘉奖相结合，嘉奖与惩处相结合。

注意感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股打算。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善企业经营成果的主动性。

7. 构造员工安排格局的合理落差。

适当拉开安排距离，鼓舞一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立长久的追求动力。

◆●第三章激励措施1. 目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生剧烈的动力，努力完成任务。

为员工供应一份挑战性工作。

按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有兴奋表现，必需使工作富于挑战性。

2. 示范激励通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3. 敬重激励我们常听到“公司的成果是全体员工努力的结果”之类的话，外表看起来管理者特别敬重员工，但当员工的利益以个体方式消失时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不行以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。

明显，假如管理者不重视员工感受，不敬重员工，就会大大打击员工的主动性，使他们的工作仅仅为了猎取酬劳，激励从今大大减弱。

这时，懒散和不负责任等状况将随之发生。

敬重是加速员工自信力爆发的催化剂，敬重激励是一种基本激励方式。

上下级之间的互相敬重是一种强大的精神力气，它有助于企业员工之间的和-谐，有助于企业团队精神和分散力的形成。

4. 参加激励现代人力资源管理的实践阅历和讨论说明，现代的员工都有参加管理的要求和愿望，制造和供应一切机会让员工参加管理是调动他们主动性的有效方法。

毫无疑问，很少有人参加商讨和自己有关的行为而不受激励的。

因此，让职工恰当地参加管理，既能激励职工，又能为企业的胜利获得有价值的学问。

通过参加，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满意自尊和自我实现的需要。

建立和提高员工参加管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，加强员工各层次与领导层的沟通沟通，提高员工仆人翁参加意识。

5. 荣誉激励对员工劳动看法和奉献予以荣誉嘉奖，如会议表彰、发给荣誉证书、荣耀榜、在公司内外媒体上的宣扬报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推举猎取社会荣誉、评比星级标兵等。

6. 关怀激励对员工工作和生活的关怀，如建立员工生日状况表，总经理签发员工生日贺卡，关怀员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7. 竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序公平竞争以及优胜劣汰。

8. 物质激励增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、嘉奖住房、生活用品、工资晋级。

9. 信息激励要常常沟通企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

10. 文化激励培育企业文化并贯彻到管理中，使其得到员工的认可并融入其中，使企业文化对员工来说是一种精神动力。

11. 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我庆贺。

12. 惩罚〔负激励〕激励并不全是鼓舞，它也包括很多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩处性掌握手段。

根据激励中的强化理论，激励可采纳惩罚方式，即利用带有强制性、威逼性的掌握技术，如批判、降级、罚款、降薪、淘汰等来制造一种令人不快或带有压力的条件，以否认某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。

越是素养较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。

假如用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。

淘汰激励一般采纳了单一考核指标，给员工造成工作担心定感，同时也很难让员工有总结阅历教训的机会。

同时还会使员工与上级主管之间的关系紧急，同事间关系冗杂，员工很难有一个长期工作的准备。

对犯有过失、错误，违背企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别赐予警告、经济惩罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等惩罚。

◆●第四章关于激励的一些建议：在详细的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。

怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所关心。

1. 为员工支配的职务必需与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。

比方，有的人清静，另一些人则活跃；一些人而信任自己能主宰环境，而另一些人则认为自己胜利与否主要取决于环境的影响；一些人喜爱高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的独特各不相同，他们从事的工作也应当有所区分。

与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满足、舒适。

比方说，喜爱稳定、程序化工作的传统型员工适合干会计、出纳员等工作，而布满自信、进取心强的员工则适合让他们担当项目经理、公关部长等职务。

假如让一个喜爱冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

2. 为每个员工设定详细而恰当的目标。

有证据说明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工制造出更高的绩效。

目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。

在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标肯定要是明确的。

比方，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。

同时，目标要具有挑战性，但同时又必需使员工认为这是可以到达的。

实践说明，无论目标客观上是否可以到达，只要员工主观认为目标不行到达，他们努力的程度就会降低。

目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

这样的目标激励效果最好。

3. 对完成了既定目标的员工进行嘉奖。

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜爱的食物。

这是训兽员训练动物的诀窍所在。

人也一样，假如员工完成某个目标而受到嘉奖，他在今后就会更加努力地重复这种行为。

这种做法叫行为强化。

对于一名长期迟到30分钟以上的员工，假如这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行欣赏，以强化他的进步行为。

管理者应当想方法增加嘉奖的透亮度。

比方，消退发薪水的隐秘程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。

这种行为将在员工中产生激励作用。

4. 针对不同的员工进行不同的嘉奖。

人的需求包括生理需求、平安需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。

当一种需求得到满意之后，员工就会转向其它需求。

由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的嘉奖措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的嘉奖。

比方，有的员工可能更盼望得到更高的工资，而另一些人或许并不在乎工资，而盼望有自由的休假时间。

又比方，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，由于这样可以使他觉得自己享有地位和受到敬重。

5. 嘉奖机制肯定要公正。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。

假如你高校毕业后就有单位供应给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满足，并且努力为组织工作。

但是，假如你一两个月之后发觉另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到绝望，同时不再像以前那样努力工作。