什么是执行力？
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分
如何提高执行力
执行力＝准度（方向） ×精度（品质） ×速度(效率）
正确的战略+不执行=0
如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难
长提供决策的信息和建议。
4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩 擦降低到最低限度。
5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题， 而不使问题升级到院长那里。
医院院长对中层干部的十大期望
6 中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳 业绩，同时还要保证纪律。 7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科 室的整体工作情况。 8 中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率， 更容易接受新的体制和程序。 9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职 务和晋升的机会。
如何提升医院中层干部的执行力
主 讲:天津长庚医院
管理的本质
管理的本质就是追求（组织）效率。效率是 管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也 是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组 织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
管理的根本原因在于:
外部环境的不确定性
内部资源的有限性
管理的目的
管理的目的是为了要达成医院的经营 目标,一切的管理工具与方法，必须以实现 医院的经营目标为归依。
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提高执行力的三个要素
意愿
执行力的前提
执行力的保证
技能
承诺
尽可能把工作 做得最好
执行力的基础
中层管理人 员， 思想观念, 行动
持之以恒, 不轻言放弃
医院院长对中层干部的十大期望
1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能 够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按 照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院
正确认识“执行”与“执行力”
执行就是实现既定目标的具体过程。
执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。
决策
计划
能力
执行 手段
目标
意愿
如何以对的 方式来达到 目标
执行力
遵守有效执行的七原则
1 一 2 3 二 4 5 三 6 7 原则一、领导 原则二、管理 原则三、团队 原则四、系统 原则五、执行前 原则六、执行中 原则七、执行后 原则第一、协调第二 服务第一、管理第二 参与第一、培训第二 机制第一、制度第二 挑战第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二
授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事 或下属完成。 适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手， 仍然能把握方向，创造效益。 创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的 新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新 问题的能力。 激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持 积极性的能力。 学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习 并将学习成果应用到实践中的能力。
在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。
人力资源
物流
管理的对象
顾客 财务
时间
信息
管理工作流程
目标管理：培养下属
医院目标 科室目标 员工目标
考核 综合等级评定 培训计划
核心结果 目标设置 标准
绩效奖励
绩效评估
督导 跟踪/辅导 阶段小结
绩效计划
培训计划
绩效监督指导
职业发展
管理与领导的联系及区别
项 目
最基本的两种能力是：
规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明， 确定重点，制定行动计划，最终达到目的。 沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的 反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协 调统一工作。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：
决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事 物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分 析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。 有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。
拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识
良好的沟通能力和富有魅力的亲和力
解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力
良好的社会适应能力和团队精神
热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有 激情，生命会显得苍白和凄凉。 ——剧作家尼尔•西蒙
优秀中层管理人员的2+8能力模型
10 中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任， 无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。
大部分公立医院的怪现象
活跃着一批高谈阔论的思想家，牢 骚满腹的改革倡导者。
高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。
企业的问题医院存在吗？
一项调查显示：整整一年时间里，许多公司 只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时 间所做工作对顾客而言根本没有意义。 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时 间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问 题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了 “为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。
医院执行力低下的原因
想做但做不 好, 15%
无事生非, 不想做, 5% 10%
盲做, 20% 想做而不会 正确有效方 法, 40% 负效劳动, 10%
建立执行力组织的目的
建立一个不依赖能人的执 行力系统。
医院成功的关键因素
•30%靠机遇 •30%靠策略
•40%靠执行力
什么是执行力
平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。
中层管理人员的“3Q”
智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和 对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪 的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自 己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ 高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面 对逆境。
迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，
切实执行。
院长首先要重视执行
• 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 • 执行是医院领导人首要的工作。 • 执行必须成为医院文化的核心部分。 • 执行的核心是三个流程： 人员流程 战略流程 运营流程 执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工
领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、 一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验 标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织 机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。 执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划， 制定具体落实方案的能力。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。
关注焦点：（计划实现）
落实任务 信息反馈 实施激励
优秀中层管理人员的素质与能力要求
对生活充满激情并满怀成就大事的梦想
工作 任务
开发未来前景而确定前进方 向，然后把这种前景与其他人 进行交流，并激励其他人克服 障碍达到这一目标
概念技能 人际技能
主要技能
医院不同层次人员的角色定位
高层管理人员
1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革
3 获得并总体分配医院资源
4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展
对象 变动 控制机能 进行方式 经常用语
应具备特质
管
理
领
导
人力、物力、财力、信息及 人 管理系统 低 高
预算、规章、规划、管制、 愿景、价值、医院文化 职权
指示、监督、鞭策 效率、系统、流程、标准
进取心 责任心 执行力
期望、承诺 激励、荣耀、勇气、贡献
自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力
医院不同层次人员的角色定位
职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设
医院不同层次人员的角色定位
管理与领导的联系及区别
项 目
对待目标态度 冒险性倾向
管
理
领
导
以非个人的态度对待目标 倾向于把工作视为可以达到 的过程
以个人的态度对待目标 倾向于冒险，当机遇和奖励 很高时尤其如此
关注点
关注的是观点，以一种更为 喜欢与人打交道的工作，一 直觉和移情的方式与他人发生 般回避单独行为 联系 主要处理复杂的问题，通过 制定正式计划、设计规范的组 织结构以及监督计划实施的结 果，而达到有序一致的状态 技术技能 人际技能