领导力中民主与集权的平衡作者：David De Cremer和田涛自全球金融危机爆发以来，人们纷纷开始讨论金融机构需要哪种类型的领导力，才能牵引组织顾及所有利益相关人的利益，而非仅仅考虑股东的利益。
近年来，关于如何提升领导力有效性的讨论已从金融行业延伸至汽车业等其他行业。
2016年让人始料未及的美国大选及英国脱欧使得政界也开始关注这一话题。
但不管是哪个领域，有关领导力的讨论都有一个共同的话题，即民主作为一项决策工具是否已经到达了极限，是否有必要引入更多集权？同时，也有人担心集权式领导是否会导致社会和企业失去其原有的凝聚力。
这些讨论对当今企业如何在提升员工归属感的同时，实现民主与集权的最佳平衡这一重要课题有着重要的启示作用。
随着呼唤人性回归职场的声音越来越多，人们也越来越认识到提升员工归属感的重要性。
在这个财力匮乏的时代，为提升员工的积极性，企业更多地关注与员工建立情感上的联系，让他们觉得受到重视，是企业的一份子。
领导力在组织中扮演着重要作用，有助于提升员工的身份认同感，让员工觉得公司和领导能够接受和包容他们的优缺点（即具有同理心的领导力）。
这一点与传统观点认为的领导者在组织中的影响力有所不同。
传统观点认为，领导者的影响力主要体现在其对有形结果（钱）分配的决策权上。
这种通过有形结果的分配来看待领导力的作用有两大局限性。
首先，容易让人过多地将领导力与权力联系在一起。
其次，会使员工陷入一种力争输赢的境地。
无论是根据权力来定义职场关系，还是以最终的分配结果来定义输赢，都不利于培养员工的归属感，反而会有排挤员工的感觉。
东西方领导者面临的一大共同挑战？如今，传统观点似乎又开始回归到大众视野中，人们开始思考是否有必要在民主化的决策系统中引入一定的集权。
批评人士指出，集权的做法不利用培养员工的归属感，对高效领导力是一种威胁。
值得注意的是，关于领导力的这种讨论不仅发生在西方国家，在亚洲，尤其是中国，类似的争论也同样存在。
中国要向服务型经济转型，创新是最关键的竞争要素。
要加速这一进程，企业必须要明白这意味着什么。
企业需要营造一种让员工有归属感的文化，让他们感觉到他们代表的是公司的价值观，因此会为了提升组织绩效，主动表达自己的建议、想法和改进意见。
从中国古代哲学家、教育家及政治家孔子“和谐”思想的角度来看，让员工有一种归属感，可能并没有什么问题。
问题在于，在中国传统哲学思想体系下，归属感往往意味着等级分明和听从权威。
正是这种等级制度和听从权威的价值观使得民主模式所推崇的归属感和言论自由不一定符合中国企业的实际情况。
事实上，由于等级分明，决策权往往集中在少数人手里，他们很难接受反对意见，而这些意见恰恰对改变体制有着重要意义。
换句话说，过于强调尊重（更确切地说是维护）等级制度，会让企业缺少透明度，暗地里很容易出现利益冲突。
正是认识到了这一点，中国主席习近平最近才会要求国有企业决策者强化问责制度，着力提升管理效率，进一步与私有企业合作，促进创新。
从某种程度来说，由于经济改革的需要（即向服务型经济转型），中国传统的集权式决策模式或许需要更加民主，让更多人参与其中。
目前来看，似乎东西方企业面临的终极挑战都是如何在提升员工归属感的同时，平衡好决策权的民主和集权程度。
全球经济环境不断变化，企业需要营造一种包容、善于倾听各种声音（民主）的文化，创建共同的价值观，但同时也要能够快速决策（集权），不能因为过多的讨论而影响决策效率。
领导者如何才能取得这种平衡呢？流程的公平性：确保民主和集权的平衡我们的研究发现，要想实现民主和集权的平衡，很重要的一个因素就是确保流程的公平性，即决策流程的公平性。
而与该概念相关的另一个重要假设是公平性具有一定的主观性。
换句话说，每个人基于自己的经历和期望，在判断是否公平时有不同的标准。
流程的公平性不同于分配（即你所得到的）的公平性。
虽然对结果（如工资、奖金、升职等）的感知也可以比较主观（如通过对比你和你同事的奖金），但总体来说还是比决策流程显得更为客观。
比如，奖金是一个有形的结果，其价值对所有人都是透明和清晰的。
流程的公平性是指决策方式的公平性。
具体来说，在进行决策的过程中，要让员工感受到他们受到尊重，是有尊严的，意见被倾听，避免出现偏见和刻板印象，一旦出现决策失误，及时纠正。
这些都是领导在进行决策时员工所得到的感知。
而这种公平性就是一种无形结果，对公平性的解读也可能因为个人的偏见和偏好而有所不同。
但正是这种决策方式能够让领导者在决策时有效平衡民主和集权。
根据我们的研究，如果流程是公平的，员工会感觉到他们是组织的一份子，他们的自尊和信心会提升，并受到激励，为组织作出更大的贡献。
基于公平的流程，会让员工有心理上的安全感，对公司的信任感也会增加。
因此，采用公平的流程并建立一个让员工自由表达想法的文化可以让员工更有归属感。
同时，公平的流程有助于让集权决策模式更能让员工接受。
研究发现，如果领导者使用的流程是公平的，即便一个人得到的结果被认为是负面或者不利的，他也可以接受并认同。
换句话说，公平的流程有助于建立一个让员工有归属感的文化，让他们接受集权决策模式（我们可以看看纽约市警察局是如何通过公平的流程得到当地市民认可的）。
而这种集权和民主的平衡正是当今企业和社会一直所追求的目标。
中国领导者如何保障流程的公平性：华为决策模式根据我们对中国电信巨头华为的研究，我们发现该公司以融合中西方管理理念著称，建立了一个民主和集权同时存在的企业文化（我们称之为“受控的民主”）。
那公司如何实现民主和集权的平衡呢？根据我们上文对流程公平性的分析，建立一个鼓励员工发表不同看法、提升员工归属感的文化（接受多元化、创造和谐文化），再加上一个更加集权的决策平台（尊重公司的等级制度以及所作出的决策）就可以实现这一点。
任正非于1987年在深圳创立华为，2012年，华为销售收入和净利润均超越爱立信，成为电信行业的全球领导者。
由于其在全球取得的巨大成功，华为经常被当作其他中国企业效仿的榜样。
很多中国企业相信并希望，如果能够了解并利用华为管理实践，他们也同样能获得成功。
但事实上并没有这么简单。
首先，华为是唯一一家海外收入（占比67%）超过国内收入的中国企业。
这表明与其他中国企业相比，华为关注的重点会有所不同。
作为一家在中国土生土长的企业，华为通过融合中西方管理风格，逐步将公司变革为一个有能力满足其众多员工和全球客户不同声音和需求的组织。
其他中国企业则刚好相反，他们以关系为导向，等级分明。
员工和基层管理者一般很难表达他们的观点和想法，这跟信奉平等主义的西方企业有很大不同。
其次，除了将具有不同文化背景的员工和客户聚集在一起以外，华为还是一个由大量知识性员工构成的企业。
华为48%的员工都是工程师，从事研发活动。
正是因为这种员工结构，在执行决策方面，任正非给予了员工很大的自由度，空间超出了绝大部分观察人士的想象。
早在华为成立之初（当时华为的主要目标是生存下去），任正非在研发、薪酬和福利分配方面，就充分向员工授权。
他认为，不能对追求知识的员工施加过多限制，否则就会严重阻碍创新。
我们发现华为文化与西方企业有很多相似之处，如强调自下而上或自上而下的信息分享和反馈渠道。
但同时我们也注意到，任正非认为在决策过程中，不可采取无限制的民主形式。
事实上，他不相信员工在没有任何限制的情况下能有效完成工作。
在他看来，这个行业需要一定的自由度，但由于每个人都有其固有的缺点，因此需要一个集权、制度化的决策制度。
目前，华为采取的是民主的思考和行为模式，同时进行适当的集权。
任正非认为领导与壁炉的工作原理类似。
在可控的空间（壁炉）里，人的自由得到最大程度的发挥（就像壁炉里的火一样）。
这一理念与西方管理思想很类似，即人与组织、人与公司的关系是基于契约的，给了你一个权利，但同时对这个权利要有界定。
这种领导模式就是在公司各层组织找到不同的表达声音的方式（即民主）。
第一层就是最高层民主，具体形式包括由常务董事构成的委员会。
这些委员会的特点是充分讨论，集体决策（华为采取的轮值CEO制度也体现了这一点）。
第二层是中层管理者，采取管理团队（AT）模式对重要业务和人力资源问题进行充分讨论，共同承担责任。
第三层是覆盖所有员工的民主，通过公司的内部在线论坛（心声社区）让所有员工自由发表自己的观点。
绝大部分高层做出的重要决策以及直接影响员工利益的政策都会这个内部社区上发布，供员工充分讨论，并提出挑战。
尽管华为目前采取的仍是等级比较分明的组织结构，但华为有意识地鼓励公司各层组织发表意见。
华为认为通过建立让员工充分发表意见的社区，可以提升员工对自己的认知、对公司的忠诚度以及归属感。
如果给员工表达意见的机会，员工就会认为他们是公司珍贵、重要的资源。
事实上，任正非多次表达过公司人才济济，这让他非常骄傲和高兴。
建立一个鼓励员工自由发表意见的社区有助于识别人才并将他们安排在最合适的岗位。
倾听员工的声音并给予他们表达不同观点的机会是华为用来识别未来领导者的一个指导原则。
通过这种方式，华为认为这些供员工发表意见的社区能够给公司直接带来价值。
这种开放的态度对很多其他中国企业而言其实是一大挑战，这也是为何我们在上文提到，将华为的管理实践运用到仅在中国开展业务的企业绝非一件易事。
的确，在很多中国企业，其企业文化都避免出现不同的声音，因此企业的领导者不善于采取建设性的方式来应对批评和不同声音。
此外，华为创始人和领导者一直不断反思，分析如何在不同战略之间进行取舍，确保公司能活下去。
华为领导者的这种特质也让组织养成了收集不同观点的习惯。
根据我们对华为员工的访谈，正是因为这种开放的态度，华为员工认为其领导层有信心以开放的方式处理各种不同的声音。
也正是因为这种认知，在员工眼里，华为的领导方式是合理的，能够鼓励他们在工作中不断追求卓越。
毕竟每个人都是社会的产物，都希望被倾听，但在决策时希望能够共同承担责任。
在这种员工认为合理的组织文化里，这种决策流程往往可以带来最好的结果。
David De Cremer现任英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威（KPMG）教席教授，同时是贾吉商学院组织领导力与决策系主任。
他还是瑞士诺华公司的道德遵从顾问。
去英国之前，他曾任中欧国际工商学院管理学教授。
2013年，他出版了《积极的领导力：如何克服拖延症，成为大胆的决策者》一书。
他与田涛合著的《华为：领导力、文化与联接》已于2017年年初公开发行。
田涛是浙江大学睿华创新管理研究所联席所长。
他是《投资与合作》杂志的创始人兼总编，新书《华为：领导力、文化与联接》已于2017年年初公开发行。