2、样板店
• 晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店， 又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的 是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端， 包括刷门头、立牌等。
• 2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文 具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店 名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”， 这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的 加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的 优先权。
晨光渠道策略分析
一、企业简介
• 1、企业背景
• 上海晨光文具股份有限公司是一家整合创意价值与制 造优势，专注于文具事业的综合文具集团。晨光致力 于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让 人们享受使用过程并激发使用者创意。产品领域涵盖 各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、 修正工具、抄本等学生文具和办公文具。晨光文具坚 持使用节能环保的材料和制造方式，担负起企业作为 世界公民的责任，为全球环保事业及循环经济做出贡 献。
• 此外其渠道纵深非常深，也很宽，分销能力强， 但易出现串货、倾销现象，难以管理。
• 晨光通过其一系列管理策略，使晨光各级之间 形成了良好的沟通，相互促进，最终占领了当 今中国文具行业龙头老大的地位。
THINKS!
3、加盟店
• 晨光的加盟店不单给加盟商配置晨光自家产品，还要 输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加 盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩 下的30%由加盟商因地制宜自主调配。
• 因为陈昇明认为“产品的丰富度要满足总店的需求， 现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类， 但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足 整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各 种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同 一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这 就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”
• 晨光每年只对省级的代理商 (晨光称之为“分公司”)做三 次集中培训，来到总部做集 中的培训，1月份、6月份、9 月份各一次，开完会后，分 公司去对下线的二、三级经 销商进行集中培训。
• 这样的模式既能加强上下级 之间的沟通，又能为企业节 省一部分培训支出。
五、窜货管理
• 1、说服教育加思想改造， • 2、除了有教育环节，必
或者以实际案例说明”， 要时还得辅助一些“非
让他们意识到“窜货”
常手段”，可能会砍掉
其实对自己也是有危害
一、两个代理商，杀一
的。
儆百。“晨光”某省级
代理“串货”三箱，虽
然，货值只有三千多块
钱，但却被罚款30多万
元，之后，还得在全国
经销商大会上承认错误。
六、成功之道
• 1、市场竞争力相对较弱，在学生用品领域， 除了“晨光”和“真彩”等少数几个品牌在起 作用，其他均为没有竞争力的小企业；
2、晨光创办者
陈升明，17岁当起了文具用品的推销员，一做就是10年。 • 10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了
一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临 倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂， 要么去下游开零售店。 • 当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然 肯定做不起来。而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可 能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、 英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。
1、代理商
• 文具行业的工业制造毛利率比较低，陈昇明却 愿意帮助下面的经销商成长，让分销商变成区 域零售网络的共同持有者，这样便对经销商产 生了很强得吸引力。
• 跟其他行业做特许加盟模式的最大区别在于， 晨光的连锁经营业务全权交给当地的代理商处 理，是在传统分销基础上进行升级，而其他行 业的不少企业均是从零做起。
• “自由我创意”是晨光文具品牌的口号。晨光 文具不是一个传统的制造企业，而是属于“创 意型企业”。作为企业的核心竞争力，“自由 我创意”已融入晨光文具内部的各个领域，包 括产品研发、营销创新、品牌推广、管理运营、 制造技术……晨光文具凭此建立了行业里独一 无二的竞争优势，成为中国文具行业的领导品 牌。
二、渠道的结构
晨光
授权店
一级代理商 二级代理商Βιβλιοθήκη 零售商 消费者加盟店
三、渠道的战略模式
• 在中国，晨光属于渠道混合模式的典范，既有 传统渠道，又有新型渠道。有晨光直控的加盟 店、授权店，也有批发市场的模式，这种混合 渠道比较适合现在中国市场的发展需求。
• 中国市场的特点是，城市之间发展不平衡，商 业业态不规整，于是便容易出现过去模式和现 有模式相并存和兼容的现象，所以，晨光的渠 道混合模式比较可取。
四、晨光的培训
——层层投资、层层分享
• 现在晨光特意强化对经营者 进行定期的培训。他们会搜 集全世界经营最好的店的资 讯给加盟商做指导，包括商 品陈列、结构定位等方面。
• “一些经营了十几年、二十 几年的老资格文具店，有可 能从来没见过外面优秀的店 面经营状态，如果对方理念 比较好、容易沟通，则对经 营者的帮助会非常大。当然 也有些的确很固执的经营 者。”陈昇明很无奈地说。
• 2、儿童文具产品毛利空间大，而其使用者是 学生和家长，他们对价格不够敏感；
• 3、通过“晨光”几年的耕耘和产品的创新， 终端的活化，其品牌占有一定地位之后，又带 动渠道正向循环的建设。
七、总结
• “晨光”属于渠道混合模式的典范，既有传统 渠道，又有新型渠道，即“晨光”有直控的加 盟店、授权店，也有批发市场，这种“混合渠 道”比较适合现在的中国市场。