三、经理人的基本观念与角色定位
基本观念
1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的能力是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化
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了解自己工作所扮演的角色。
尊重自己工作所扮演的角色。
由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
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四、经理的角色认知
经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自 我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织 内有效能。
注意角色情绪的控制。
我是否够格当经理？
１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否经常碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能
管理者可以影响的员工可改进领域
1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度
辅佐篇
如何有效辅佐上司
经理的角色认知
• 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。
• 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到
所需的支持。
• 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找
餐饮管理的第二个阶段
2）、科学管理阶段特点
依法治企，制度完善，非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒 理性管理，不讲情面 效果：可以让企业健康的赚到钱
餐饮管理的第三个阶段
3）、文化塑造阶段特点
重点：人的“行为”人的“观念” 控制方式：外部控制自我控制 手段：制度管理 制度+思想方法 领导方式为育才型 激励手段：外激励为辅 内激励为主 组织特点：学习型组织 效果：可以让企业快乐赚到钱
激励篇
如何有效协助下属
经理的职责
• 管理者最重要和最首要的任务是在协助其 部属得以发挥，同时能很好的表现
• 经理要做的第一件事，询问其部属： “公司和我要做什么特别的事以协助你？
公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”
• 思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。
• 再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。
同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？ 我能从组织获得什么，学到什么？”
运用组织作为实现成就的工具，成为组织内 反应、调适、效能的引擎。
主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管 理者，才能将其转换为绩效中心。
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出把事情做成的最佳方法。
• 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。
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共事篇
如何与其他经理共事
经理的角色认知
• 不同专业的经理人不要互相看不起。 • 沟通不良通常是关系不良的表象。 • 经理人受益的格言：对我是显而易见的，
一、什么是管理？为什么让有限资源 创造更大价值。
二、餐饮管理发展的金字塔
？
文化塑造阶段
科学管理阶段 经验经营阶段
餐饮管理的第一个阶段
1）、经验经营阶段特点
决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 效果：可以短期赚到钱
经理的职责
• 请勿空谈某人20年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如
“你真的需要这种经验，我会帮你。”
• 帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。
• 协助下属认识自我、获取必要的经验。 • 要当众表扬，批评最好在私下里。
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其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ • 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 • 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。
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• 最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？”
• 不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。 资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。
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激励篇
如何有效协助下属--生涯咨询
管理者本身可以改进的领域
1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力
管理者可以影响部门的可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
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激励篇
如何激励下属--评价与发展
经理的职责
• 若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。
• 用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。