弱点一机会(W0)组合

(2)弱点一机会(W0)组合。



组织已经鉴别出外部环境所提供的发展机会， 但同时组织本身又存在着限制利用这些机会 的弱点。 在这种情况下，组织应遵循的策略原则是， 通过外在的方式来弥补组织的弱点以最大限 度地利用外部环境中的机会。 如果不采取任何行动，实际上就将机会让给 了竞争对手。
理性模式的主要操作方式


分析环境； 认识机会、问题与威胁； 根据企业的资源与能力制定目标； 将企业目标分解到企业的各部门中去； 制定实现目标的具体策略； 制定评估业绩的标准。
理性模式的主要缺点


制定的规划偏重于静态，需要根据实际情 况进行动态调整； 需要有经验参照，所以适应成熟的行业； 事实上，这种方法使用得最多，原因在于： 它提供了一个明确的指导方针；便于内部 的沟通与协调；为评估业绩提供了一个标 准。
创建战略议题的途径

布赖森认为有四种创建战略议题的途径： 直接法、间接法、目标法和成功远景法。 他认为直接法和间接法特别适用于公共 部门。
第三节 麦肯锡多因素分析

麦肯锡多因素分析即行业吸引力—竞争 能力分析法是由美国通用电器公司与麦 肯锡咨询公司共同发展起来的。


根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它 也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合 中的位置，据此来制定出不同的战略。 GE-麦肯锡矩阵也可用来进行组织的战略评 价。
过程模式的操作方式和缺点

主要操作方式是：

按理性方法制定出战略规划； 根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营 规划。 战略规划的实施者可能没有能力说明正在发生的情 况，或者也不愿意说明正在发生的情况，前者与实 施者的能力有关，后者与实施者的利益有关； 由于环境在不断变化，就需要不断调整战略规划， 这样做有时也会造成混乱，即失去明确的稳定的指 导方针与评价标准。

这种模式的缺点：


行动模式



这种模式暗含的前提是：未来是不确定的， 是难以预测的；行动中的情况更加重要。 主要操作方式是：在掌握有关信息基础上， 及时抓住机会，确立目标，采取行动。 这种模式有两方面的显著优点：一是它告诉 我们行动的重要性，要注意反应速度，不要 为传统的理论所束缚，应采用权变的处事态 度；二是它适合新事物、新产业、新企业、 新产品的开拓发展。

理性模式 过程模式 行动模式
理性模式的观点


这种模式认为，战略是通过对不确定性环境的分析与 对组织资源能被充分用于确定环境的程度评价而形成 的。 这种模式的要点是：



通过综合性分析，不确定性与复杂性可以被减少； 根据组织运行，这样的分析将产生因果关系的解释； 可以建立清楚的目标——允许可计量的战略选择评价——创 建决策制定与实施的组织单位； 战略规划根据一系列战略选择而考虑得出； 战略选择可通过分析确定组织目标的“事实”来评价； 战略实施步骤是紧跟着战略选择的； 战略规划是高层管理人员的事情，其它管理人员或服务于这 些决策，或实施这些决策； 战略规划是长时间跨度的计划。

战略规划的结果是形成组织的战略计划。 一般来说，一个好的战略计划包括四个 方面的内容：


战略范围：规划本组织与社会环境因素之间 发生作用的范围，即说明要达到哪一方面的 目标； 资源部署：要阐明如何配置资源； 战略应该说明对自身的机会和威胁； 最佳协调作用：在战略范围内，要使资源部 署与竞争优势相协调。

(4) 长处一机会（ S0) 组合。这是一种最 理想的组合，任何组织都希望凭借企业 的长处和资源来最大限度地利用外部环 境所提供的多种发展机会。
一种组合多种匹配


需要指出的是，在任何一种组合内可能 会发现有多种因素，它们之间形成多种 错综复杂的组合，而这些组合又成为战 略选择的基础。以长处一机会(S0)组合 为例，可能鉴别出有10条长处和10个机 会，这样它们之间形成了多种匹配关系 “+”代表匹配关系明显，“0”代表匹配 关系弱。
竞争能力

经营单位所具备的竞 争能力按大小也分为 高、中、低三等，所 评价的因素包括：
长处一威胁(ST)组合

(3)长处一威胁(ST)组合。


在这种情况下，组织应巧妙地利用自身的长 处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥 优势而减低威胁。 但这并非意味着一个强大的组织，必须以其 自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁， 合适的策略应当是慎重而有限度地利用组织 的优势。
长处一机会（S0)组合
战略议题含义


巴可夫将议题定义为：组织内部或外部出现的 趋势或事件，这些趋势或事件极大地影响了组 织达到其未来理想的能力。议题可以是组织内 部的，也可以是组织外部的，或者两者兼有。 议题为寻找战略回应方式划定了范围。 布赖森认为，战略议题的优点是：将注意力集 中在真正重要的事情上；将注意力集中在议题 上而不是问题上；对议题的识别通常能创建一 种有利于促进组织变革的张力；战略议题识别 应提供关于如何解决识别议题的有用线索。战来自规划过程
进行SWOT分析。SWOT分析的主要目的 是提供组织内部的优势和劣势，以对外 部环境的机会和威胁做出最好的回应。 确认组织所面临的战略议题。列举战略 议题的清单，并优先顺序排列。 战略选择。在综合分析各种可能战略基 础上，做出适合组织发展的使命，具有 可能性和可行性的选择。
战略管理的三种模式
明茨伯格的战略规划定义

战略规划是组织在分析和解读环境的基 础上，产生组织战略的过程。战略规划 是一个一体化决策系统产生并发出连贯 协调结果的正规化程序。战略规划的目 的在于识别环境对组织的挑战，并指导 组织对此做出反应，以获取更长期的竞 争优势。
Annabel Beerel的战略规划定义

战略规划是为解释组织环境而设计的一 个正式过程，其目的在于识别组织的适 应性挑战并指导组织做出反应，从而使 更长期的竞争优势达到最大化；战略应 负责正式而明确地识别新的现实，并且 识别新的现实所提出的适应性挑战，战 略规划通常帮助组织重新构造它的种种 假设以及重新界定其关系链和强调自组 织能力。
SWOT分析矩阵

SWOT 分析矩阵是进行组织外部环境和 内部条件分析，从而寻找二者最佳可行 战略组合的一种分析工具。



S代表组织的"长处"或"优势"(Strengths); W是组织的"弱点"或"劣势"(Weaknesses); O 代 表 外 部 环 境 中 存 在 的 " 机 会 "(Opportunities); T为外部环境所构成的"威胁"(Threats)。
SWOT分析步骤




1 、进行组织外部环境分析，列出对于组织来 说外部环境中存在的发展机会(0)和威胁(T)。 2 、进行组织内部环境分析，列出组织目前所 具有的长处(S)和弱点(W)。 3、绘制SWOT矩阵。有四个象限或四种SWOT 组合。它们分别是长处一机会（SO）组合;长 处一威胁(WT)组合;弱点一机会(WO)组合;弱点 一威胁(WT)组合。 4、进行组合分析
SWOT组合类型
S内部优势 外部机会O 外部威胁T SO战略 （增长性战略） W内部劣势 WO战略 （扭转型战略）
ST战略 WT战略 （多种经营战略） （防御型战略）
问题议程

问题议程也叫议题议程，是战略规划过 程的关键。问题议程涉及组织将要做什 么，为什么这样做，如何做，何时做， 何处做以及由谁做的问题(6W)。
战略规划对公共部门管理的益处



有利于公共部门的领导者和管理者应对 目前及未来的几年中所面临的挑战； 应对组织外部越来越不确定的和相互联 系的环境因素； 寻求实施上级命令和完成使命的方法； 构建公共部门必须解释的战略议题； 找到解释和解决这些议题的途径
第二节 SWOT分析

从某种程度上看，战略乃是将组织内部 资源因素造成的优势和劣势与外部环境 因素造成的机会和威胁进行合理的、有 效的匹配。SWOT就是战略管理中广泛使 用的一种方法。
战略规划过程


发展初步认识。目的在于取得主要决策者对战略 规划行为的共识，如战略规划的价值，需要介入 的单位和人员，特定的步骤以及方法等。 确定组织法规及使命。使命乃组织存在的目的， 而战略规划的主要工作就在于明确组织的使命及 其价值。规划者要在利害关系人分析的基础上， 明确组织的使命，回答如下问题：我们的角色是 什么？我们所要满足的社会及政治需要是什么？ 我们如何行动去满足这些需求？我们应该如何回 应利害关系人？我们的主要价值是什么？我们不 同于其他组织的条件是什么？
过程模式的观点

过程模式也称为适应性模式或渐进模式。其要 点是：





战略规划典型地按照逐步演变的步骤发展； 问题开始很可能处于单个与定性的水平上，企业行 为很可能发生在相关问题的引发之后； 问题的诊断类型典型地表现为非正式的、口头的、 重复的、说明的并以征求与商讨为特征； 管理者有一种根据过去事件与经验来判断问题与寻 找解决办法的倾向； 战略可被当作是调和相冲突的权力集团竞争资源的 折衷结果； 目标很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的
布赖森的战略规划定义

战略规划是一种为确定基本决策和行动 的训练有素的努力。这些决策和行动影 响和指导组织该是什么样的，它应该做 些什么以及为什么这样做。战略规划是 由一套用以帮助领导者和管理人员完成 其组织任务的概念、过程以及工具组成
德鲁克的战略规划定义




战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些 东西，从右边就会生成战略； 战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变 世界。战略规划之所以重要，正因为我们不能 预测； 战略规划不是做未来的决策，而是为未来做现 在的决策。战略规划只是一种思考的工具，思 考为了取得未来的结果现在应该做些什么； 战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承 担的风险。