6.2.4 矩阵型组织管理形式 总经理 计划部 工程部 A2 B2 合同部 A3 B3 财务部 A4 B4
项目A 项目B
项目N
A1 B1
优点：(1)兼有职能型和项目式两种形式优点。(2)人力资源利用率高。(3)有利于人才全面锻炼。 缺点：(1)双重领导。(2)管理要求高，协调难度大。(3)易出现项目经理责任与权力不统一现象。 适用范围：大型复杂项目；同时承担多个项目；对人工利用率要求高的项目。 事实上，很多企业……
征地拆迁部 营销策划部 工程管理部 财务预算部 人力资源部
征 地 补 偿
动 员 拆 迁
安 置 补 偿
市 场 调 研
广 告 策 划
楼 盘 销 售
勘 查 设 计
招 标 管 理
工 程 技 术
竣 工 保 修
成 合 融 财 本 同 资 务 核 预 管 部 算 算 理
人 力 计 划
员 工 培 训
业 绩 考 核
返回：依据什么建立组织
某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程
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第 6 章 工程项目组织
6.1 6.2 6.3 6.4 组织的基本概念 组织结构基本形式 项目经理制与项目经理部 工程项目承发包模式
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4.3.1 项目经理制
——项目经理制自1941年于美国产生以来，在一些工业发达国 家得到普遍推广。 ——我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广 到建设领域的各个方面以及其他领域。这是加强项目管理所采 取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。 ——项目经理是一个管理岗位，他的任务仅限于从事项目管理 工作，项目经理的管理权限由其上级决定。 ——项目经理包括业主的项目经理、咨询监理单位的项目经理、 设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。 ——2003 年国发 [2003]5 号文及建设部相关文件规定：我国建 筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。
缺点：（1）公司有多个项目时，项目 过于独立造成资源包括人才浪费。（2） 项目组成员缺少事业的连续性和保障。
6.2.6 工程项目管理组织形式的选择
（1）大型综合企业的人员素质好，管理基础强 ，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用 矩阵式的项目组织形式。 （2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项 目，应采用直线型的项目组织形式。
6.3.2 项目经理
1.项目经理含义 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的 项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代 表者。 项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级 组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上 级就项目进展进行沟通。
2. 职责、权力……
6.3.2 项目经理
劳动密集，重复劳动的大中型企业 。
6.2.3 直线职能制项目组织形式
1、构成 直线职能制项目组织形式的构成如图2-8所示。
项目经理
技术部
合约部
预算部
工程部
子项目部1
子项部目2
子项部目3
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
项目承 担者
项目的最 终效益 最终结果 负责
3.管理幅度与管理层次同一
组织设计基本原则
4.责权利平衡
权责对等： 任何一方，他有一项权益， 则必有一项责任
权利的制约：
防止滥用权利常常体现在如果他不恰当地行使 该权利就应承担相应的责任。
防止风险 控制风险 转移风险
避免高度集权，主张合理分权，权责对等，权力制衡。
设 备 分 公 司
劳 务 分 公 司
运输分公司
典型的设计+施工企业组织形式
混凝土分公司 ……
例： 典型的“设计+建造”公司组织管理形式
董事会 总
财务总裁
银行贷款 对外投资 财务计划 企业股票 项目控制经理 质 量 控 制 进 度 控 制 成 本 控 制
裁
营销总裁 法律顾问
行政总裁
公司办公室 人事劳资 员工培训
生产总裁
项目管理总裁
项目经理部
采购总经理 采 购 代 理 施工总经理
设计总经理 设 计 经 理 设 计 工 程 师 预 算 工 程 师
检 验 管 理
库 存 管 理
项 目 经 理
总 工 程 师
例：一个项目组织形式的变化
相 关 职 能 部
对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常 随着项目内容变化而变化。
3.2.4
矩阵型组织形式
6.2.5 项目式组织形式
组成形式：从现有组织中选拔项目所需要的各种人员，组 成项目组织（项目部）。 总经理
项目经理A
项目经理B
项目经理C
……
职能部门
雇 雇 雇 雇 员 员 员 员
雇 雇 雇 雇 员 员 员 员
雇 雇 雇 雇 员 员 员 员
优点：（1）项目经理全权处理事务，直接向公司高层领导 负责，可直接调用整个组织内外资源。（2）项目成员直接 对项目经理负责，命令协调一致。项目部运作效率高。
——为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。
如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、 实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其 含义为“项目管理”。
指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和 工作制度。
返回：组织有很多形式吗？
6.1.2工程施工项目管理组织
为进行工程施工项目管理、实现组织 职能而进行的工程施工项目组织系统的 设计与建立、组织运行和组织调整等三 方面工作的总称。 项目管理组织职能：组织设计、组 织联系、组织运行、组织行为、组织调 整。
返回：组织设计基本原则
组织设计基本原则
3. 管理幅度与管理层次统一原则 管理跨度窄---组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。 管理跨度宽---组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。
大跨度组织 又称扁平化组织
多层次组织
4.集权与分权结合
6.1.4 组织结构（形式） 组织结构，即组织的实体构成形式，是组织内部
4.3.2 项目经理
项目经理部
位于项目经理的领导之下。 （1）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，对 作业层负有管理和服务的双重职能； （2）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当好 参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责； （3）项目经理部作为项目团队，其任务是完成企业所赋予的完 成项目管理目标的基本任务； （4）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是 对最终建筑产品和建设单位全面负责的管理实体。
2.主要职责 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制 项目目标。 3.基本权力 项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施 的控制权。
4.素质要求
政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身 体健康。
例：项目经理与企业职能主管的比较
6.3.3 施工项目经理责任制
施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工 项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经 理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最 佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使 用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理 制度。
6.1.3建筑工程项目管理组织的参与者和合作者
项目所有者
项目管理者
项目专业承包商
政府机构
项目驻地环境
组织设计基本原则
1. 目标统一原则
任务目标
哪些任务？
机构 职位 人员
利益不同？
2.分工协作原则
组织设计基本原则
2. 组织 人员和责任 的连续性与统一性
项目工作最好由 一个单位或部门全 过程、全面负责
第 6 章 工程项目组织
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组织的基本概念 组织结构基本形式 项目经理制与项目经理部 工程项目承发包模式
6.2 组织结构的基本形式
直线型
职能式
矩阵式
直线职 能式
6.2.1 直线型组织管理形式（以某房地产公司为例）
1、构成
董事长
总经理
征地拆迁部 营销策划部 工程管理部 财务预算部 人力资源部
项目经理责任制的特点
1．对象终一性 不管项目经理属于哪一类别，项目经理都是以项目为对象， 实行项目产品形成过程的一次性全面负责，具有对象终一性 的特点。 2．主体直接性 项目经理是项目的责任主体、权利主体、利益主体，是项 目管理的直接组织实施者，具有主体直接性的特点。 3．内容全面性 只要在企业法人授权范围内，项目经理将对项目全面负责， 具有内容全面性的特点。 4．责任风险性 项目经理是项目的第一责任人，项目实施成功与否的风险 将由项目经理承担，具有责任风险性的特点。
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
直线职能制项目组织形式
2、特征 （1）直线职能制项目组织形式一般设有三个管理层次，一是项 目经理部，二是子项目部，三是施工作业层。 （2）项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权利，并对整 个项目管理工作全面负责；职能部门是项目经理的参谋，他们只 能对作业人员进行业务指导，而不能指挥和发布命令。 3、 优点 （1）直线指挥，指令源单一，职责清楚。 （2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。 4、缺点 （1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。 （2）信息传递路线长，不利于互通信息。 5、适用范围 适合于大规模综合性的施工项目任务。
3、优点
组织机构简单，权利集中，命令单一，职责分明，决策迅速。 4、缺点
（1）对项目经理的能力要求较高，应博晓各种业务。