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3.3.4 项目负责人的挑选与培养
项目负责人的挑选

挑选原则。挑选的原则主要有两个：一是要在挑选 项目负责人以前，充分考虑项目的特点、性质、复 杂程度以及重要性等因素对项目经理的要求；二是 对项目负责人候选人的能力、素质和经验等方面进 行客观全面的考察，必要时可设定权重，进行量化 打分。

挑选程序。一是分析项目要求；二是确定选聘标准 ；三是发布选聘信息；四是登记候选人；五是组织 评定；六是候选人录用。
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项目负责人的培养

基本知识培养。主要是对涉及项目管理的基本知识 进行学习，包括管理学、经济学、行为科学、系统 工程、价值工程、计算机、英语等基础应用学科的 学习。可通过在职培训或学历教育方式培养。 项目管理共性体系培养。主要包括项目管理知识体 系、工作职能体系和工具方法体系的学习。可通过 在职培训、学历教育和专业资格认证方式培养。 项目实践培养。从事项目管理实践，首先以项目管 理者助理的身份进行一个时期的基层工作实践，再 独立主持单项专业项目或小型项目的管理工作，最 后视其发展情况，决定是否成为项目负责人。
能积极参与有关项目的各种活动，并能表现出很强 的参与和沟通能力。
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3.2.4常用的项目团队决策方法
标准日程法
头脑风暴法
德尔菲法 点式计划法 名义小组法 电子会议法 解决问题九步法
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第3章 项目组织管理
3.1 项目组织 3.2 项目团队 3.3 项目负责人
3.4 项目人力资源管理
3.5 项目管理文化 3.6 示例
跨越职能/组织保障
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3.1 项目组织
组织是一切管理活动取得成功的基本要素。项 目组织的主要目的是充分发挥项目管理的功能，提 高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标。 随着社会经济环境和企业经营管理环境的不断 变化，在现实的组织管理工作中出现许多新的问题 ，项目组织与人力资源管理为提高组织的决策能力 和反应速度提供新的途径；项目组织与人力资源管 理模式具有高度的灵活性，强调团队的协作精神， 是应对变化，实现快速资源优化配置，提高经营效 益和管理效率的有利武器。
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项目负责人应具备的5项修炼
超越自我
系统思考
项目负责人
改善心智模式 建立共同远景 团体学习
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3.3.2 项目负责人的责任与权力
项目负责人的任务就是通过对项目的全面管理，在计划的 时间内，充分利用所获得的各种项目资源实现项目所设定 的目标。 项目负责人对上级组织负责，保证项目的目标与组织的目 标相一致。
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3.2.3 影响项目团队工作的主要因素与高效 项目团队的表现
影响项目团队工作的主要因素
（1）意见不统一，特权与私利。 （2）目标不明确领导权之争。 （6）组织结构未确定。 （7）人员选择错误。 （8）领导的可信赖程度不够。 （9）缺乏上级支持。
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3.3 项目负责人 3.3.1 项目负责人的作用与地位
项目负责人在项目管理中起着关键的作用，是组织执 行项目活动并实现项目目标的责任人，对组织负责； 是项目团队工作的指挥，领导项目组成功完成项目， 对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活 动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客 户负责。
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项目人力资源管理的特点

管理的短期性 工作强度的多样性 选聘与解聘的非常规性
绩效考核的效果性
激励的重物质性 培训的具体性与针对性强
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3.1.2 项目组织生命周期
形成阶段（FORMING） 磨合阶段，又称风暴阶段（STORMING） 规范阶段（NORMING）
执行阶段（PERFORMING）
解体阶段
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3.3.6 项目负责人的激励与薪酬设计
项目负责人的激励

目标激励、精神激励、薪酬福利激励等。
奖励应当奖励的成员；奖励应当奖励的事；以适当的程 度奖励成员；以适当的方式奖励成员。 对外具有竞争力、对内具有公平性、对个人的激励性、 易于管理性；对于项目负责人的薪酬福利设计还应在注 重绩效考评的基础上，充分考虑项目成果对组织的重要 性和项目成果的运行价值；除了考虑适当的货币形式收 入以外，可以针对项目收益实行股权、期权分配机制， 实行“项目股份化”，具体有收入股份化，设置管理股 、设置股份期权等手段。
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3.6 示例：联想的IT项目管理
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思考题
试述组织的定义与特征。 试述项目组织的特点。


试述项目组织的基本结构形式及优缺点。
项目组织的发展有哪几个阶段？ 如何理解项目团队,项目团队的特点有哪些? 高效的项目团队有哪些特点? 如何理解项目负责人的作用和地位? 项目负责人应具备哪些素质/能力？ 如何考虑项目负责人的激励与薪酬福利体系? 项目人力资源管理的特点是什么? 项目人力资源的考核原则是什么? 如何理解项目管理文化,卓越的项目管理文化与传统的组织管理文化有 何异同? 如果你被任命为某个创新性项目的负责人，请阐述你将如何建立一个高 效的项目管理团队？
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项目负责人的薪酬设计

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3.4 项目人力资源管理 3.4.1 项目人力资源管理的定义与特点
项目人力资源管理的定义

项目人力资源的管理，就是要在对项目目标、规划、任 务、进展情况以及各种内、外因变量进行合理、有序的 分析、规划和统筹的基础上，采用科学的方法，对项目 过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员 、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予以 有效的协调、控制和管理，使他们能够同项目管理班子 紧密配合，在思想、心理、行为等方面尽可能地符合项 目的发展需求，激励并保持项目人员对项目的忠诚与献 身精神，最大限度地挖掘项目队伍的人才潜能，充分发 挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的战略目标。
项目管理文化的内涵

项目管理文化是指项目管理过程当中的沟通方式、 规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领 导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想 体系。是内在的指导项目管理进程的准绳 , 是组织 内部所独有的、不易被效仿的有利竞争武器。
项目管理文化的表现

参与度、连续性、适应性、责任感。


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3.3.5 项目负责人在项目团队发展各阶段的 管理风格
团队形成阶段的管理风格 团队风暴阶段的管理风格
团队规范阶段的管理风格
团队执行阶段的管理风格 团队解体阶段的管理风格
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3.5.2 卓越项目管理文化的塑造
鼓励创新与宽容失败 团体学习与共同愿景 明确使命与目标
既注重宏观逻辑，又重视微观应用
分析与综合并举、重在综合 崇尚共赢，使利益相关者满意
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3.1.1 项目组织的定义与特点
项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项 目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时 性特别组织。它不完全受现存职能组织构造的束缚， 但也不能完全代替各种职能组织的职能活动。项目组 织中的业务流、知识流、信息流、物流更多地表现为 横向流动，而职能组织中更多地表现为纵向流动。 适应项目的一次性特点 /适应柔性的特点 /注重协调和 沟通的特点 /注重借助外部资源 /团队精神发挥更大作 用 /跨职能部门的特点 。
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3.2.2 项目团队的层次和类型
项目团队的层次 项目团队一般可分为三个层次，核心层、中间层、外 延层。 项目团队的类型 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、
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3.3.3 项目负责人的素质与能力
项目负责人是一个复合型的管理人才，在项目范围内 对项目全权负责，涉及人、财、物的管理。在超大型 项目中，项目负责人所管理的业务甚至比某一部门的 负责人还要大，该项目负责人的职位也相当高。项目 负责人应该是能够总揽全局的人才。 项目负责人的能力要求包括总体把握项目目标的能力 、获得项目资源的能力 、组织和建设项目团队的能力 、应对危机和解决冲突的能力 、谈判和广泛的沟通能 力 、领导和管理能力 、行业和技术的概念能力等 。