第十三章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
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第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
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组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
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人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
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组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
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社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
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人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
组织变革可以分成三类
适应性变革 创新性变革 激进性变革
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第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
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组织变革阻力的来源
个人层面
人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。
组织层面
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章 制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性 阻力，由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新 分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将 变革视为一种威胁。
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企业制度创新思路
要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管 理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议 事决策方面的制度进行创新。 信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和 完善相关的信息管理制度。 通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提 高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限 度地发挥员工的潜能。 开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一 种紧密的，渗透式的合作关系。 在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和 创造能力。 引进竞争机制，完善分配制度。
就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
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勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
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企业管理创新
企业管理创新的涵义
管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务 或作业方法的过程。
管理创新的四个阶段
第一阶段：对现状的不满 第二阶段：从其他来源寻找灵感 第三阶段：创新 第四阶段：争取内部和外部的认可
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第三节 发展
组织发展及其特征 组织发展方式 组织发展过程
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创新的分类
技术创新 组织创新
管理创新 制度创新
制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础，技术创新是 管理创新和制度创新的物质条件。
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创新的类别
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察
局部创新 整体创新
从创新与环境的关系来分析
消极防御型创新 积极攻击型创新
从创新发生的时期来看
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组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
创新概述 技术创新 组织创新
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企业制度创新
企业制度创新的涵义
所谓企业制度创新，就是指随着社会的发展，要不断对企业制度进行 变革，因而通常也可以称之为企业制度再造。
企业制度创新的目标
现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方 式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。 企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、 经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。
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表13.1 应付变革阻力的措施
措施 1. 教育与沟通 2. 参与
应用场合 缺乏信息沟通 设计变革的信息不充分， 另一方有足够的反抗力量 变革的涉及者有调整障碍 有利益受损失，并具反抗 力的一方 其他的办法无能为力 要求迅速变革，发起人有 足够的权力
优点 人们一旦理解，会有助于 变革的实施 费时
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第二节 创新
创新概述 技术创新 组织创新
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技术创新的分类
从生产过程的角度来分析，可以将其分为以下几个方面
材料创新
材料创新的主要内容是寻找和发现现有材料。
产品创新
产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。
工艺创新
工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进。
手段创新
手段创新主要指生产的物质条件的改造和更新。
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技术创新的决定因素
竞争程度
竞争引起技术创新的必要性。
企业规模
企业规模的大小从两方面影响技术创新的能力
一方面，技术创新需要一定的人力、物力和财力，并承担一定的风险。 另一方面，企业规模的大小影响技术创新所开辟的市场前景的大小
垄断力量
垄断力量影响技术创新的持久性。
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第二节 创新
缺点
参与者会参与变革的实施， 费时，易受参与者误 导 并将信息综合于变革设计 中 帮助适应变革 组织给予培训，使受损者 得到技术补偿，简便易行 快，经济 能克服一切阻力 费时、费钱、但依然 失败的风险 允许人们讨价还价 如人们意识到被人操 纵，会惹麻烦 有风险，使人们对发 起者反感
3. 促进与支持 4. 协同 5. 操纵与合作 6. 强制
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引入变革代言人
变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析已经知道，在变革的 过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为 了当局者能更好地谋取私利。
运用力场分析法
力场分析法是卢因于1951年提出来的；他认为：变革是相反方向作用 的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革 的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力， 找到变革的突破口。
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组织发展的基本特征
组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。 组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企 业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监 控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。 组织发展是一个渐进过程。 组织发展是以有计划的再教育手 段实现变革的策略。 组织发展具有明确的目标与计划性。
培植企业的精神领袖
在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言， 变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力 和非常优秀的工作业绩。
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第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
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组织变革的过程
变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互 交错和混合的状态。 变革管理者的任务
加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变 革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有 关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。
适当地运用激励手段
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。
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员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁
企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革；每一次变革是实施都对 企业内的员工提出了更高的要求。
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组织变革阻力的克服
企业的人力资源要为组织变革服务
员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘 的过程中，就应该引入心理测平，通过测评招聘一些有较强适应能力， 敢于接受挑战的员工。
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未来组织的特征
高速度
随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时 代转变。