国家人力资源管理师培训
绩效管理全景实战训练
前程无忧青岛
何谓绩效？
绩效=“结果”或“产出” 绩效=完成了的工作任务 绩效=行为 绩效=结果+过程（行为/素质） 绩效=做了什么 +能做什么
绩效管理管什么？
既要结果导向，又要过程控制 既要注重素质，又要控制行为 既要关注现在，又要着眼未来
企业为什么要实施绩效管理？
将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
目标设定来源
组织／部门年度目标 个人的职务说明书 未完成的目标 特定问题之改善 协作部门的期望 个人发展意愿
绩效目标设计的思路 1、外部导向法——标杆基准法
差
指
异
标
X
A公司 B公司
C公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例
绩效目标设计的思路
绩效管理的流程
准备
实施 使用
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等
主管人员的活动
受约人
提出业绩指 标的预测
• 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算
质询和汇总
• 通过对关键 假设的讨论， 达成一致
绩效合约
• 双方的一致利益是 签署业绩合约的基 础 －发约人希望明确 受约人的职责 －受约人希望其业 绩和薪酬有明确的 考核标准 •最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标
管控原则
•每个领导层直 接通过绩效合约 监控下一层的绩 效情况
•每个领导层均 有权跨级了解下 属部门/公司员 工的绩效指标
总经理
直接通过 绩效合约 管控
部门/子公司负责人
直接通过 绩效合约 管理
各部门/子公司员工
在需要 时了解 细节
好处
•通过数据化的、客观的 数据使公司的整套绩效 完全透明 •公司内每个主要部门均 有明确的被考核指标， 保证责、权、利的界定 •高层领导集中精力主要 管理直接下属，但在必 要时可以了解跨级下属 的绩效表现。由此保证 对问题的直接发现，并 避免下属部门负责人对 负面信息的隐瞒和对其 下人员的庇护
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到 的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时 间性和阶段性。
示例：应负责任与绩效指标之间的关系
应负责任
衡量标准
绩效目标
绩效指标来源三：内、外部客户需求
涉及的内、外部客户
主要职责与内容
运用绩效合约明确绩效目标：
发约人
提出业绩指 标的要求
• 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算
受约人姓名 部门 岗位 合约有效期 受约人签名 受约日期 关键业绩领域
绩效合约示例
关键业绩指标
发约人1
发约人2 权重
姓名 岗位 签名 姓名 岗位 签名 目标值
实际值
差异率
评估分
工作要项
综合计 分
目标值 实际值
差异
要项名称
权重
目标
实际达 差异率 评估分 成
差异分析：
通过绩效合约可以实现公司内的层层管控
组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织目标与绩效管理
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
管理者为什么需要绩效管理
★ 组织目标的传达。 ★ 组织目标的分解。 ★ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ★ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ★ 及时发现问题并纠正绩效偏差
术发售产牌路产品金购品户力业计
能
成质
品关资研
力
本量
类系源究
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外部分析 •市场机会 •威胁
部门职责定位
部门工作目标
部门策略目标确定
内部分析 强项 弱项
岗位KPI的确定
具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任 分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反 映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价
2. 内部导向法——成功关键法
企业战略确定
关键业绩指标 KPI的确定
业 务 价 值 树 分 析
关键成功领域分析 （KRA/CSF)
设定目标的SMART原則
S (Specific) M (Measurable)
具体明确的 能够衡量的
A (Achievable) 可以达到的
R (Relevant)
相互关联的
T (Time-Bound) 设定期限的
好的目标具备的十个条件
目标是为了为社会做贡献吗？(顾客) 和公司未來的发展方向一致吗？(愿景) 目标要有助于上司的目标？(支持) 目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进
行) 目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)
好的目標具備十個條件
含有革新、改善的主要因素吗？(革新) 比本人的能力高吗？(挑战) 对自己而言有兴趣吗？(兴趣) 措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？
1、外部导向法——标杆基准法
步骤：
1
关键流程、 关键业务的 确定
2
推导出运营的 瓶颈
3 确定基准领域
4
选择行业领先 者，并剖析其 特征
Hale Waihona Puke 5搜集资料和数 据
6
找出绩效水 平的差距
进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文 化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。
绩效目标设计的思路 绩效目标设计的思路
成长 资产
利润与成长
营销网络
目标市场占有率
市场形象 市场领先
市场规模
产品覆盖率
市场份额 市场竞争力
世界级领先企业
运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析
技术 研发 销售 生产能力 品牌 通路 生产成本 产品质量 资金 采购 产品品类 客户关系 人力资源 行业研究
技研销生品通生产资采产客人行总
考核后 经常同雇员们交换工作意见。
定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。
企业集团整体绩效管理流程
企业战略
部门经 营检讨
部门目标 分解
部门会议 等形式
考核双 向沟通
确认
计划 调整
集团目标 确定
部门目标 确定
个人目标 确定
个人考核 指标确认
绩效辅导 过程
考核沟通 反馈
行为标准 持续改进
部门二级KPI
岗位1
工作模块1
工作模块2
指指指 标标标 123
指指指 标标标 456
岗位2
工作模块3
工作模块4
……… ……… ………
……… ……… ………
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在本年度年维持或增加经营业绩
KPI 销售量增加5% 成本下降0.5%
减少离网
离网率控制在xx%
明确：绩效考评与绩效管理
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实 现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标 的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工 作目标和个人和谐发展的过程。
有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 绩效制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
绩效指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
员工为什么需要绩效管理
★ 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） ★ 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） ★ 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） ★ 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） ★ 获取解释的机会（消除误解、解释原因）
(实现) 完成标准有证明的可能吗？(证明)
运用KPI有效管理企业绩效
什么是KPI？ KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或
行为化的标准体系； KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标； 通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可