三个层面理论一、 增长的三个层面1. 第一层面是指处于企业的心脏位置的核心业务，它对企业近期业务关系重大，它们提供的现金，培育的技能充当增长的资源。
在企业中，它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。
没有成功的第一层面的支持，二、三层面的项目很可能停滞以致死亡。
在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出核心业务中的所有潜力。
甚至在这些业务臻于成熟时，继续创新能够大大扩展其增长量和利润度。
传统销售力量的激励办法，产品线的扩展以及营销策略的改进全都能发挥作用。
企业重组，提高生产效率以及降低成本等措施也将有助于企业尽可能久地维持健全的经营业绩。
2.第二层面是指正在崛起的业务：这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已基本发展完全，并且具有高成长性。
第二层面是为了修建新的收入渠道，这需要时间，并要求有新的技能。
第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求增加收入和市场份额。
它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。
很快，第二层面上马的项目就会补充和替代公司现有的核心业务，像第一层面的业务那样盈利。
他们可以代表现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。
3.第三层面是指明天的业务，即未来更长远业务选择的种子。
它们是研究课题，市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力，似乎标志着走向实质性业务的第一步。
要是它们证明成功，就有指望达到第一层面的利润率水平。
建立成功的业务，意味着从培育数量很多的“种子”项目做起。
有些会因为内部原因失败；另一些将沦为产业风向转换的牺牲品。
大多数中途夭折，不会拓展成为成功的新业务。
尽管有这些不利条件，企业仍有必要开展大量的第三层面活动来确保将来有足够的选择。
一家公司的目标，应当是保持有选择项目而又毋须投入过多的资金或其他资源。
挑战在于培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的业务。
4.同时管好所有三个层面的业务要使企业创建管道获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：拓展和守卫在第一层面的目前核心业务；同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务；此外，还要同时在第三层面中物色能确保公司长远发展的新兴业务。
5.阶梯式连接三个层面为了创建具有生命力的更新管道，公司需把三个层面同它们每项业务挂起钩来。
即公司作为一个整体有其业务发展的三个层面，它的每个部门或者经营单位也各有其相应的三层面。
部门下的每个职能也都有其单个层面，每个制造厂所，产品集团、研究实验室以及销售地域全都如此。
当三个层面管理越过最高层经理人员小组，为下层管理者所掌握时，它的价值就成幂级数地增加了。
简单地说，每个管理人员应该各有要管理的三个层面。
使用三层面管理人员的数量越多，能融合进企业增长机制的精神力量便越多，三层面的未来价值也就越大。
二、如何检查公司的三个层面1.在检查时应考虑的问题1）在检查第一层面应考虑以下几个问题：（1）我们的核心业务是否带来足够的盈利，以使我们得以向增长投资？（2）在今后的几年内我们是否有强烈的业绩知道方针，增加利润创收？（3）我们的成本界都是否同我们产业的其他公司具有竞争力？（4）经营业绩是否稳定？（5）销售份额是否增展或保持平稳？（6）我们是否做好充分的自我保护，免收能够改变游戏规则的新竞争对、新技术和新法规的侵犯？2）在检查第二层面的新兴业务时应考虑以下的问题：（1）我们在第二层面又没有任何和现有核心业务创造同样多经济价值的新业务？（2）这些新业务在市场上是否走势看好？（3）我们是否准备增加大笔投资加速其增长？（4）投资者对这些业务的信心是否在上升？（5）这些新业务是否在吸引企业界精英入我们的组织？3）在检查第三层面未来业务时应考虑的问题：（1）我们对领导小组是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？（2）我们是否开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？（3）和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？（4）我们是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？（5）对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？2. 6种常见的不健全的模式如果一位领导对上述大部分问题的回答是否定的，那么这个大的三个层面或许不是很健全的。
常见的有下面的6种不健全的模式：6种常见的不健全的模式注：√表示健全；×表示不健全1）公司遭到围攻这是最坏的一种模式。
在这里，第一层面的核心业务欠佳，受到竞争者的威胁，或者直接面临衰亡。
更新管道无所作为，因此，没有新业务来挽回颓势。
三个层面无一健全。
通常，遭到围攻的公司会受到双重打击：不仅因为它们收入下降受到资金市场的惩罚，而且受到投资者的蔑视，从而得不到他们开发新业务所需的资本投资。
2）失去增长权利过分专注增长，能和忽视增长同样成为一个问题。
公司在热衷于过量开发新产品时，把目光撇开第一层面，以至于忘了为提供驱动增长的财务能力必须加以维护。
公司失去增长权利的原因是：有的公司大力奋进，有心开创新业务，但随后迫于外部事态而停步不前。
随之而来的失去现金创收能使增长停止；而有的公司则试图一次办得太多，过分分散了公司的管理和财务能力，因而摔跤。
要是管理层忘了现有核心业务的业绩，就会适得其反，有可能导致他们如此热衷开发的新业务的死亡。
因此，公司管理层应当记住，由于第二和第三层面的创建项目很少能自筹资金，对第一层面的获利力度的威胁有可能急剧消减投资和管理层的注意力度。
3）即将出局当公司绝不把眼光暂离其核心业务，并且当这些核心业务已趋于成熟而又没有新业务在更新管道中取代它们时，这些公司会即将出局。
危机不会近在身边，但可能已离身边不远了。
4）创造新的未来当公司有第二或第三层面的业务，却没有有生存能力的第一层面的业务时，由于第一层面没有赚到足够的钱来资助第二或第三层面的新项目，就会导致受到“断层”的震动，即几乎颠倒乾坤的竞争结构转换将重新界定游戏的规则，并且重塑业者的命运。
5）出主意而不是办新业务当公司拥有强大的第一层面的业务群和在第三层面有众多待上项目时，不管待上项目多么鼓舞人心，除非有业务建成，否则第二层面将一无所有。
6）没有开发未来公司在第一层面有自己的强劲收入，并在第二层面有大有希望的业务。
这将为今后几年的利润增长加油，但它们要想持续成功，就必须使得开拓新设想的工作制度化。
要是没有在第三层面源源不断地提出新待开发项目，第二层面业务将会枯竭，增长就会停滞。
3.如何界定三个层面的平衡实现平衡不等于在三个层面拥有同样数量的项目。
第三层面项目命中率很低，这意味着为有一个成功的第二层面项目，需要很大数目的第三层面备选项目从中挑选。
同样地，并非所有第二层面业务都会升入第一层面。
依据这种淘汰率，通观三个层面的平衡布局，形成一个更像漏斗而不是圆柱状的开发更新渠道。
1）平衡界定的标准是：平衡意味着有另一部增长发动机，一旦需要，随时启动。
通常在界定平衡时，须考虑一下几个方面的因素：2）产业演进的步伐：在演进飞快的产业里，第三层面可能仅两三年之遥，相对于现有业绩，在更新管道中有些什么更为重要；在演进缓慢的产业里，也许10年之内都见不到第二层面，对于它们来说，平衡也许意味着在第二、三层面只有数量少得多的有前途的项目。
3）不确定程度：与演进步伐有关的是产业中的不确定程度。
意想不到的环境变化可能威胁到核心业务，但也为各种机遇打开大门。
源于解控、整合和新技术的不确定性将使竞争态势更为复杂，使得拥有业务创建的机遇愈加重要。
公司拥有的选择机会越多，其战略灵活性也就越大。
4）管理和财务能力：如果一家公司没有足够的财力和管理时间用来创建业务，它的增长方案有可能成为一次失败的练习。
公司能够倾注在增长上的财务手段结合管理才能越大，它能够在二、三层面支持的项目就越多。
所有谋求快速增长的各公司都应当尽量充分发展，但同时也不能让增长项目削弱第一层面的业务。
5）股东期望值：如果一家公司的投资人愿意接受大起大落行情，它的平衡界定就能向后续层面倾斜，并且支持在二、三层面的投资。
三、如何奠定增长的基础1.争取增长的权利为了争取增长的权利，公司必须取得优异的经营业绩；售出所有令人困惑的和不良业务；并在投资人群体中树立信心，使他们相信，公司分散的资金和管理注意力被集中使用在增长项目上。
2.下定增长的决心首先要争取高层领导的承诺，然后要制定新的目标并去除组织上对增长的障碍。
3.创造出一个转折点1）当一个公司遭到围攻时，即需要赢得增长的权利，又需要树立增长的决心。
这时要实现增长走出困境时艰难的。
核心业务遭到围攻的各公司，应当首先考虑赢得增长的权利，即可以采用降低成本，提高质量，战略性业务出售以及其他加强业绩的措施，来扎实公司的核心业务，促使这类公司加强其竞争能力。
如果不能把在第一层面实现获利性置于优先地位，就不会有持续向增长项目投资所需要的资金和稳定性。
2）当公司正在失去增长权利时，就一定要对你的核心业务很抓改善业绩的基础工作。
凡是不惜牺牲其核心业务来加强二、三层面的公司，显然不存在决心增长的问题。
要是公司不能在第一层面维持业绩，那么二、三层面的增长会随着资金告竭也容易受到伤害。
因此，这类公司的总裁们不需要放弃他们的增长决心，但一定要加倍努力使其核心业务保持健全。
即一定要兼顾好增长业绩举措同经营措施，确保有足够的资源全部用于保卫和拓展核心业务。
3）当公司即将出局时，公司已经赢得增长的权利，当务之急是要树立开始走向增长征途的决心。
公司完全不清楚未来的增长将来自何方，因为第一层面盈利正在日减，而在二、三层面又没有新的增长业务。
当前需要做的是，要像全力以赴抓经营业绩一样，全力以赴抓增长。
同时也应考虑到：要改变成规陋习，变革精神状态和团结全公司实现一项新的事业，这些几乎肯定需要在志向抱负上作重大的变革，要有一整套可以革除老脑筋的建立企业的主动精神。
四、寻求机遇可以通过“七种增长自由度”来开拓思路，寻求企业内部的增长机遇。
（如下图所示）。
1．第一自由度要考虑怎样才能向同样的顾客群增加同一产品组合的销售额：1）新的广告和促销手段能说服顾客增加他们购货的数量和频率吗?2）我们怎样才能通过顾客的每次采购增加他们的信任度和我们的份额?3）能否调价促进销量和净收入?4）能否对现有核心产品顾客交叉配售其他现有产品和服务?2．第二自由度是怎样才能通过向新顾客出售现有产品扩展营业额：1）新的广告和促销手段能抓住现有层次的新顾客吗?2）有没有可以吸引来采购现有产品和服务的全新的顾客层次?3）怎样才能重新配置这些产品和服务来适应新的顾客层次?4）有没有我们能组成的伙伴和联营商家来增加现有产品和服务的推销面?5）我们能不能组合这些产品和服务，并将其以吸引新顾客的方式出售?3．第三自由度是怎样才能通过向新顾客介绍新产品和服务实现增长：1）应如何扩充和缩减现有产品和服务来弥补我们市场覆盖面的不足?2）我们的现有产品和服务满足了顾客的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品和服务是什么?3）可以推出怎样全然不同的新产品和服务来满足顾客正在产生或者潜在的需要?4）有没有产品或产品线可以被收购或出让许可权来完善我们现有的销售范围?4．第四自由度是怎样才能通过为顾客提供更好的产品、服务交付系统来扩大销售量：1）还需要开辟哪些新销售渠道(直销、电子渠道、新的分销商)?2）有没有现有产品的替补渠道?直销渠道现在是否可行?3）企业产品、服务交付系统能否被重整，以节省时间、成本和提高质量?5．第五自由度是怎样和在何地我们才能够扩大刭新地域：1）在现有地域内有没有增设送货点的机会?2）在现有全国业务的管区内确没有进入服务薄弱地区的机会?3）能否通过出口减少生产成本和提高质量优势?4）面向全球能否驱动规模经济?5）我们的商业模式可以在哪个新市场推广?6．第六自由度是通过收购和联合来改变产业结构，可取得多大增长?1）哪些受困的同行业者可以用合适的价格被收购，并能对此扭亏增盈？2）产业中哪一部分可以通过收购来加以整合?3）这样做能否形成规模经济或者其他优势?4）要不进行彻底收购，什么资产或者分支业务可以购买?7．第七自由度是在现有产业领域以外是否存在机遇?1）有没有垂直兼并创造竞争优势的机会?2）公司的生意技能可否用于其他产业?3）公司有没有独树一帜的资产可以用来创办新业务?4）公司可用哪些关系来进入新行业?5）有没有别的产业正在覆盖我们的业务?五、如何找准综合能力并利用他们来建立业务1.增长阶梯1）一次只上一级想要开发第三层面所选项目，使之成为核心利润驱动力，公司的管理人员面临两大难题：一是市场的不确定性，二是他们的技能、资产和关系存在差距。