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第一部分：决断力
4、如何提高决断力（C）？
打开思维空间，需要多脑思维。
内脑与外脑的分工：
放收之道：
1、多中选一 2、合多为一 3、另起炉灶 4、暂不选择
多脑思维：
1、左脑加右脑 2、内脑和外脑
1、外谋内断是分工
2、外多内少是人数 3、外先内后是程序 4、外放内收是思维 5、外辅内主是责任 6、外下内上是角色
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第一部分：决断力
9、系统思考是决策者的必修课
五项修炼：
1、超越自我 2、改变心智 模式 3、团队学习 4、共同愿景
关于学习的定 义： 1、学会生存 2、学会沟通 3、学会学习 4、学会专业 技能
系统思考： 1、由大看小
2、由长看短
3、正负兼顾 4、内外兼顾
5、系统思考
案例：1、宋真宗与丁渭；2、万明坚与TCL通讯；原一平的故事。
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四、SST机制 1、三个转化：即市场链就是要使外部 市场目标转化成内部目标；把内部目标 再转化成每个人的目标；再由市场链完 成的效果转化为每个人的收入； 2、SST机制：索酬、索赔、跳闸； 3、市场工资。
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五、MMC微型公司理论 1、在内部是SBU单位； 2、在外部可以“第三方的地位”为社 会提供服务； 3、充分发挥海尔自身的优势。
（总）设计师
公仆 教师
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什么是领导力？
世界上任何人都是影响别人 和被别人影响的。影响别人行为的 行为，叫做领导；影响别人行为的 能力，就是领导力。
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第一部分：决断力
1、什么是21世纪的新领导力？
决断力：方向、目标、愿景、使命、战略、 规则、路线等。
影响力：激励、沟通、协调、凝聚、认同等。
人的四种特征： 1、活泼型 2、力量型 3、完美型 4、平和型
案例：1、红颜薄命；2、七个包袱；3、考北大；4、先富起来；5、 救人救谁。
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七个包袱的该放弃哪一个？
地位
财富
智慧
相貌 诚信
健康
机敏
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儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近
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儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近
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第一部分：决断力
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提高谈话能力的六个要诀：
1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话
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企业家必须具备赌徒的禀赋
案例：雷诺收购日产
1、胆小鬼只能在梦中成为明星（戈恩）； 2、成功几率即使只有20%，也应该全力一博（戈 恩）； 3、我们投入了所有的钱，就好像一家之主看准了一
6
三九集团原一把手赵新先
焦头烂额
春风得意
7
三九集团的主要教训
1. 行政体制。（即国有体制，上级说了算而不 市场说了算） 2. 法人代表负责制（即所有事情一人拍板。授 权过度。一个四职。） 3. 没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机 制和约束机制。（失去监督） 4. 对企业的经营情况出资人并不真正了解，直 到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行 动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）
次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵
押上去一样（施维茨）。
反对者的态度：福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人 还债。”。克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产，就像是把50亿美元装 在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”
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你结论是什么？
（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）
4
导论：领导与领导力
传统领导角色的六大误区： 1. 领导是“父母官” 2. 领导是“绝对权力” 3. 领导是“乌纱帽” 4. 领导是“一言堂” 5. 领导是“一支笔” 6. 领导是“一把抓”
案例：赵新先的故事。
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案例1：三九集团
背景资料： 1985年，一个中药方加500万资金， 赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。 1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销 售额达18个亿。后走上多元化之路，先后进入 八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实 体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困 难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严 重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一 切职务。从此三九集团进入整顿时期。
“以结果为导向”方法： 1、时间表 2、量化 3、阶段性评估 4、高目标（讨还价） 5、季度会
2、注重纪律
3、鼓励尝试风险 4、品质至上 5、客户第一 6、让员工乐在工作
6、芯片成品率
7、20-60-500 8、个人贡献数（5-40） 9、不惜伤害他人
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现代社会不提倡学习子贡
提倡： 1、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。 2、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。
3、识别他人
4、沟通及人际关 系 5、逆境情商
4、联想能力
案例：1、任正非孤注一掷投技术；2、牛根生大胆投资于市场；3、史玉柱东山再 25 起抗压力；4、林肯忍辱求大将；5、戈恩支持投资日产等。
诸葛亮识别人七则：
其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见） 其二：穷之以辞而观其变（随机应变） 其三：咨之以谋而观其识（远见卓识） 其四：告之以难而观其勇（临危不惧） 其五：醉之以酒而观其性（品性） 其六：临之以利而观其廉（廉洁） 其七：期之以事而观其信（信守诺言）
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如何识别人？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 全方位地看一个人。 坚持按原则办事。 重行轻言。 总结教训。 不放过任何感觉不对的地方。 个人悟性和敏感度。
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忍字头上一把刀，
遇事不忍祸先招；
若能忍得心头怒，
事后方知忍字高。 ——林则徐
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建立亲和力的六个同步：
1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型） 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢 和自己不一样的人。
2、假的选择
3、死的选择 4、自我选择
案例：1、刘永好跳出家族用人；2、鲶鱼效应；3、“统一战线”；4、民企和外企业 14 等。
三星的高级人才标准
第一 主持未来公司的新树种事业的人才，是指开创还未进入的 新事业项目以及能够将这样的新事业项目拓展为一个完整产业 的人才。 主导变化和革新的人才，是指抛弃固定观念，提出新观念， 并推进新观念的施行的人才。像比尔•盖茨、迈克•戴尔及天才 泰格•伍兹等都是这样的人才。这些人都是大学中途退学，早 早地开始在自己的领域中开拓，让世界刮目相看的人。与学习 优异的人相比，这些人敢于质疑既存的社会秩序，可以大胆创 新，勇于推倒围墙，重新开拓的领域。
修定决策的 三个效应：
1、心理效应 2、双重优化 3、非零起点
Байду номын сангаас
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因噎废食。
看事不好，拔腿就跑。
一有问题，就全盘否定。
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案例分析:
一家实力不是很大的奶业公司与另外三家 公司联合“攻占”上海市场，当前期投入花 了800万时，市场仍未打开，其它三家公司 中的两家看势不好，做了“逃兵”，即不再 合作了。
1 2 3
高智商、高情商 高智商、低情商 高情商、低智商
？ ？ ？
4
5 1 2
中智商、中情商
高智商、高情商、高 胆商 高智商、高胆商、低 情商 低智商、低情商
？
？ ？ ？
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第一部分：决断力
7、决策之前如何形成正确清晰的大思路？
思路决定出路
思路四要素：
1、目的 2、目标 3、途径 4、应变 应 变 对 策 具 体 途 径 战 略 目 标 目 的 使 命
3、人脑加电脑
案例：德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站反对者的故事； 王石做减法的故事；论证“不”的部。
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第一部分：决断力
5、如何提高决断力（D）？
提高决断力，必须有所为有所不为。
布里丹选择：
1、最优选择 2、最乱选择 3、最慢选择
科学选择：
1、分次决策 2、优先排序 3、快速反应 4、消除情绪
学习力：速度、创新、能力、竞争、人才等。
案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。
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决断力的首要条件
打开思维空间。
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第一部分：决断力
2、如何提高决断力（A）？
提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。
决策之父：西蒙
霍布森选择：
1、小范围、小空 间选择；
如何避免霍布森选择：
1、由小看大转到由大看小 2、排斥差异转到重视差异 3、单向思维转到多向思维 4、单脑思维转到多脑思维
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到底谁动了领导的奶酪？
四大变化： 权力在贬值 资源在过时 能力在短缺 奶酪在没有了
到底谁动了奶酪： 下属在变化：知识增 多、能力增强、素质 增高 满足领导者已有的能 力和认知 环境变化：市场经济， 民主法制， 科技发展, 网络经济
关键词：本领恐慌与能力缺失。
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领导是什么？
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什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。 什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创 了一种机制，叫做“市场链”。即上下工序、上下岗位之间，通过 “索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。每个工 序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索 酬；服务得效果不好，对方可以索赔。 过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对 上级负责，更是对市场、对顾客负责。 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。我们打破了过去 的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业 务流程。 ——张瑞敏
第二
第三