为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在 80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品 制造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产 品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略 困境。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从 12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
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其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自Байду номын сангаас他 厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机 的开发。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
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第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、 视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的 干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚， 这个由50人组成的富有创新精神的开发小 组在不到一年的时间里成功研制出了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业标准。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品 租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。
1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美 元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下， 达到了17年来的最低价。
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主 地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL 公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售 价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司 逐渐丧失了竞争力和获利能力。
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第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达 14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录 ，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直 下。
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占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数 据处理时代的到来，IBM投资开发了700系 列、650系列电子计算机，并以其强大的销 售服务及高层经理对销售的支持，超越先 行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市 场75%的份额。
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第一次兴盛时期
386，则配套元件和外围设备都要重新设计 ，整个生产线都要彻底改造。而且386价格 高，IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如 果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大 型机形成挑战。
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竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声 ，善于创新的企业才能昌盛。
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创始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年 主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年，公司总裁托马斯•沃森更名为国际商用机器 公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用 设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助 其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备， 进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展为美 国最大、最有实力的商用设备制造企业。
IBM公司创新管理总体 综述
路漫漫其悠远 2020/4/13
从IBM的三次兴衰谈起
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IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它 曾是美国四大工业公司之一，年营业 额高达六七百亿美圆，员工人数最多 时达到40余万人，被称为“蓝色巨人” 人”。
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IBM公司总体介绍
但自80年代末，IBM陷入困境，1991 年至1993年间，累计亏损额高达162 亿美元，相当于每天亏损1480万美元 。不过令人惊奇的是1996年，IBM实 现了770亿美元的营业收入和60亿美 元的净利润。
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计 算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研 究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用 这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有 计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争 者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球 范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美 元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占 有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
386是32位的中央处理器，它的开发成功意 味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开 发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386 开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到 1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。
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创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用
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个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发 了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个 人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个 人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占 据了市场份额的80%。
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个人电脑的成功
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购， 为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会， 也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配 和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创 造了良好的发展条件。
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潜在的威胁
70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的 市场。
技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短 ，开发成本的回收越来越难。
出现了一些小型的计算机企业。 成本低的计算机企业开始进入美国市场。 兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
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IBM的困境
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改 为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开 了缺口。
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第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分 部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大 型机分部的吉米•坎内维诺。这样IBM由面向 市场的营销者、创新者变成了守业者，集中 统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程 序窒息了员工的创新精神。
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致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领 导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。