记录！ 记录！
从细节谈招聘
▪ HR初试
§ 是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹 配
的把握 § 是应聘者初步认识企业的开始
➢ 流程
§ 先自我定向：面试的目的，我的准备是否充分 § 自我介绍；说明面试形式 § 倾听对方的回答，询问细节 § 介绍公司及职位情况，回答对方问题
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e.g：公司要招聘一位软件工程师，有两位进入复试的应聘者TK和CY。 公司采用了5分制来给每个技能打分，并希望据此作出决定。所有才 能的平均分至少是3分才可以被列入考虑范围。
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量化法
能力 适应性 注意细节的程度 认真程度 工作动力 解决问题的能力 责任心 技术水平 总平均分
TK的分数 5 3 4 2 4 4 2
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▪ 录用程序
§ 口头通知应聘者已被录用 § 讨论待遇问题，达成一致意见 § 需要携带的证件资料 § 确认信/ Offer Letter
模拟练习：如何跟一个要求2万/月，但实际offer1万/月 的人沟通薪资，立场如何？如何表达
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避开面试中的误区
▪ 缺乏事前定向
§ 面试的目的是什么 § 企业的范畴是什么 § 我想了解什么样的信息 § 目前的团队需要什么样的人
这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察 应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。
▪ 如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对 这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如：
▪ 从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的 培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如 何看待该企业因你离职而产生的各种时间/招聘成本？
CY的加权 值分数 8
6 3 3 3 3 1.5 3.44
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▪ 面试人员的总结
§ 交流意见，分享不同角度看到的KSBA § 个人与工作、企业文化、价值观的匹配程度。 § 总结面试中的做的好和需要提升的地方
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面试评价应注意：
§ 作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准，并要将其自始 至 终地应用在每一位求职者身上。 § 加入必要的测评系统 § 采用偏重法衡量应聘者的各项技能，和这些技能对工作岗位的 重要程度联系起来
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▪ “泄漏”出问题的答案
§ 暗示对方应该作肯定性回答/选择性问题 § 与应聘者争辩问题答案
▪ 面试问题的目的性、逻辑性与关联性
§ 不知道自己要问什么，随便问 § 重复问问题，或问题之间毫无关联
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▪ 不停的记录
§ 暗示“ 你所说的将成为呈堂证供” § 制造紧张气氛，不利对方发挥
追问（Follow-up）Actual example from past experience
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如何通过行为面试法有效提问？
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▪ 与过去行为有关的面试问题
§ 确认与行为有关的回答：行为性与非行为性
与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回 答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。 与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某 种观点。
▪ 考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连 串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。
▪ 如“我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希 望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与 你原来的设想有较大的距离你怎么处理？”
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压迫式提问
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如何设计情景模拟？
▪ 考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力 ▪ 面试中提出情景问题的好处：
§ 缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力 § 你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景 § 你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景
E.g.职位：项目经理
你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：1、临时通知，马上必须赶去机场接 非常重要的客户; 2、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；3、需要 给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理 顺序及原因。
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§ 提出有关行为的问题
下面的问法可引出与行为有关的应答： 举一个当你……的例子？ 讲述一下你当时……的具体情况？ 你有过……的经历？讲述一下这样的经历？
下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点： 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ 当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（Y or N）
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E.g.职位：客户经理
K & S:
1. 请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。
理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。
2. 我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题 所采取的行动及其结果。
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E.g.职位：客户经理
B & A:
1. 请谈谈你性格中的优点与缺点。
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▪ 偏见影响面试
§ 因相似引起的偏见 § 初次印象产生的偏见 § 以偏盖全 § 招聘压力带来的偏见 § 由于在印象上有明显的反差带来的偏见
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▪ 试图改变或教育对方
§ 将招聘会变成“公司介绍会” § 教育语气，试图影响或改变对方
▪ 说话太多，令对方无开口机会
§ 花费大量时间在解释或评价性话语上
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▪ 组织得好的角色扮演
§ 考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效 § 应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上 E.g.职位：部门经理 假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？
如果面试时有2人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工； 如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工；
3.43
CY的分数 3 3 3 4 3 3 4
3.29
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偏重法
能力
技术水平 工作动力 注意细节的程度 认真程度 解决问题的能力 责任心 适应性 总平均分
加权值
2 1.5
1 1 1 1 0.5
TK的分 TK的加权
数
值分数
2
4
2
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
2.5
3.06
CY的 分数
4
4 3 3 3 3 3
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原则：
Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的STARs
S/T AR
S/T：情形和任务 A：行动 R：结果
从细节谈招聘 技能
Leadership
关键行为
请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
▪ 第二轮复试/部门复试
§ 是关于个人专业知识技能的把握 § 是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触
➢ 流程
§ 要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对 § 要求应聘者提供学历证书复印件 § 性格测试 § 协助用人部门开展复试工作
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▪ 作出是否录用决定
➢ 如何通知求职者？
§ 婉拒程序 § 录用程序
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▪ 婉拒程序
三个原则
§ 一致性：不要通知一些人而不通知一些人 § 坦诚，直率 § 及时性
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▪ 婉拒程序
§ 先感谢对方申请公司职位 § 坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因 § 其资料将存入简历库，以后有适合的职位再与其联系 § 再次感谢对方对企业的支持 § 祝愿对方在以后的面试中获得成功
背景/任务
行动
结果
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背景或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
★ 完整的 “星 ”：Complete STARs ★ 部分“星”： Partial STARs ★ 假“星”：False STARs
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一个人知道正确的答案并不意味着他 就一定能将其应用到工作中去。
▪ 薪资确定
§ 公司的薪资水平 § 市场水平，应聘者过去的收入水平
完整的人事信息表资料
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▪ Offer电话
§ 亲切，热情的态度 § 坚定的立场，灵活应变
▪ 入职流程
§ 入职资料齐全 § 学历验证
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基于行为的结构化面试方法 目标面试法
Targeted Selection
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企业如何甄选人的？
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评价一个人我们看重的是：
知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K) 、技能(S) 心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)
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如何找出某个职位的KSBA？ 工作分析（Job Analysis） ➢ 职责描述 ➢ 关键绩效指标 素质模型分析 ➢ 企业理念、范畴 ➢ 团队的角色，成功因素
从细节谈聘
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Hiring Great People
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目前公司的招聘流程是怎么样的？
招聘三步曲
产生人员需求 发布招聘信息 简历筛选 电话面试 HR初试
录用程序
部门复试
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一步曲：招聘前期准备 ▪ 产生人员需求
➢ 准确的职位描述
§ 岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等
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常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到 底做了些什么。 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际 上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。