分现 析有 流 程
流程再造实施
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并不是所有的调整都需要一种顺序来建立体系，“叶状图”帮助我们认清轻重缓急 多元
战略
财务 同业
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2.3.1、流程再造准备
流 程 再 造 准 备 现 有 流 程 识 别 现 有 流 程 绘 图 双 方 现 有 流 程 分 析 问题 流程再造
矛盾
单体流程图
综合流程图
内部 •在资源和人员上投 资以开发有价值能 力
低
外包 •外包给可能的供应 商 •组织相关活动，最 小化和外包提供者 的交易成本
低
合理化 •取决于真实的机会 成本和投资需求， 既可以是开发内部 能力也可外包 高
内部能力开发的潜力 •从中短期来看，在一个活动中内部开发所 要求的能力能是有效率和有效果的吗
3. 对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够认识，市场定位趋向模糊。
4. 对自身基本资源及运用前景估计过于乐观，低估管理调整对资源的要求。
对应的战略规划与调整将实现企业战略资源的价值最大化
1. 由于新资源的进入，会是原有条件变化，需要确定新的行业定位； 2. 竞争对手和客户会有不同，确定新的市场定位；
3. 对于显性资产便于配臵，隐形资产如何融入企业的整体资源运作；
行业生命周期 行业社会地位 产品循环过程
行业发展特征分析
行业的规模 行业的技术特点 行业产品特点 行业生产特点 行业市场特点
行业竞争结构 分析
潜在的加入者 替代品的生产者 供应者、购买者 现有竞争者
企业资源与能力分析
战略的管理工具基本都是相似的，关键是主体已经变化，而且是在 行业中不同地位的两家企业。
•
•
•
成长、拓展：经济规模、市场渗透（短信业务增长2000年10亿条；2004年 2177亿条；2006年联通渗透率加强）、产品开发、市场开发、水平规划与调 整、前端规划与调整、后端规划与调整、无关规划与调整、国际化
通过市场与产品的定位确定调整后企业所要采取的不同竞争策略
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战略调整操作五步法第四步：轻重缓急的策略与理由依据
高
战略联盟 •与那些拥有所要求 的能力的关键供应 链伙伴保持强关系 •保持非常高水平的 跨职能参与
开发战略重要性 •核心活动？它与组 织的其他部门有多 少可以感觉到的关 系？ •在活动中保持控制 和参与有多关键？ •活动是否处于今天 或将来的竞争优势 区域 通过资源合理调配实现 调整后的资源盘活，培 育新的利润增长点。
多个上级 越级指挥和跳级汇报 依据原有的人脉实施 指挥运作 跨系统协调难度大并 且沟通较少



心理平衡与人员比重
职责不完整 人力资源面临流失和

ห้องสมุดไป่ตู้
心态不稳定
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2.3、流程再造
再 组造 成队 伍 流 准程 备再 造 确 范定 围再 造 系统性再造
局部再造
现 识有 别流 程
现 绘有 图流 程
都江堰 郑国渠
统一西北高原
商鞅变法
统一六国 歼200万
齐
后勤供应 500万供应 100万军队 户籍制度 无条件兵役，一半男子 足够的粮食 兵耕制 铁农具应用 牛的应用 天府之国
武器装备 军队标准化 金字塔四级管理 法律明确、不讲私情 冶炼工艺、硬度韧性 高精尖、难仿造、标 准化、部件互换、专 业化、批量化、机械 化 五尺八寸、一次丈六
常规结构
关相 职部 系 责 互 门 描岗 述 位
解放战争后期，夺取城市政权的共产党基本都设有军管会，协同过度政府机构运行
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常规机构与特设机构必须结合才可以用于监控规划与调整过程
命令中心的布局
功能区
点到点测试 “彩排” 确认问题; 实现解决 时间 系统 C 系统 D
系统 A
系统 B
系统 E
彩排 1
2005年新增651.2万平方米土地储备中48.3%为调整/合作方式获 得 调整南都股权：以18.6亿元受让南都在上海、江苏70%权益，在 浙江20%权益，增加了长三角219万平方米土地，土地价格低于市 价，付款条件有利 积极参与国企改制：借助万科的品牌和专业优势，2006年1月以 3.89亿元受让北京市朝万房地产开发中心60%股权，在北京增加 了16万平方米的项目资源 与天津泰达及万通合作，在滨海新区联合开发项目 联合竞拍：万科和中粮集团强强联合，2005年在广州获得项目， 又在2006年4月份北京市面积最大的万恒家园二期土地竞拍中，
7
1.4、企业资源与能力分析：这是本次调整后最大的变化，直 接关系到调整规划与调整后期的价值
比较研究
历史分析
资 源 分 析 价值链分析 资源利用 资源控制 行业标准 最佳业绩 均衡评估 产品组合分 析 能力特性分 析 柔性分析 确认关键事件 SWOT分析 核心能力分析 战 略 能 力
8
1.5 调整后新企业的发展战略调整：
6
1.3、市场与竞争对手分析
市场定位
消费者分析
消费者意见要求 消费者行为分析 购买动机
市场分析
市场集中度 市场渗入难易度 市场细分化程度
对手分析
同行业竞争状况 竞争对手优劣势
需求分析
需求规模 需求增长性 产品流向、销售区域
调整后新企业面对的市场竞争者、客户、利益相关者会有变化，一般 企业调整后会有一定的惯性，必须重新评估和分析。
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战略调整操作五步法第三步：竞争策略确定和统一
• 按兵不动，政策风险，盲动会带来更大的不测（会短暂，如某煤炭企业待十七 大后考虑兼并调整计划）
退缩、固守、利用调整后的规划与调整尽可能的调动资源强化自身（环境不利， 核心竞争力弱，敌人更强时；韬光养晦，遵义会议后的毛泽东第一场战役，土 城战役、四渡赤水） 巩固、夯实：加强质量管理、员工培训等，将核心竞争力进一步突出
4. 不断对战略资源的配臵顺序进行调整，是否可以获得新资源 5. 战略规划与调整梳理可以统一调整双方关键人员的目标和方向， 减少管 理规划与调整的阻力
4
杰克 韦尔奇调整中的领悟
杰克〃韦尔奇把通用电气的产业演进战略概括为如下的四种能力：
预测产业合并和分立的趋势 塑造兼并后的规划与调整能力 在进行大量调整时，注意让新加入的业务与公司原有业务保持一致 使新董事会成员及管理团队目标统一
加强 一体化 企业原有发 展战略分析 相关因素 分析 发展战略 规划与调 整方案 扩张 多元化 防御 相关行业 分析 市场与竞争 对手分析 企业资源与 能力分析
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1.6、竞争战略之核心竞争力提升与市场扩展策略
1. 机不可失？ 2. 陷井所在？ 3. 新的增长点？
1. 2. 3. 4. 新的销售模式创新 快速规划与调整品牌与营销网路 给于新的资源支持 能人组织化
常规结构设计
特设机构可以和调整规划与调整小组 合并
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2.2.1、现有组织结构分析
明
层次结构分析 职能结构分析 权力结构分析
暗
组织结构分析
利益结构分析
部门结构分析
沟通结构分析
常规结构设计
特设机构设计
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2.2.2、特设机构与常规结构
最高 管理层 特设机构：管理推进委员会 委 员 会 功 能 人 员 组 成 各 委 员 职 责 授权 与 控制 理念、愿景、文化 沟通 结层 构 次 反馈
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战略调整操作五步法第二步：价值链模式分析
两个企业价值创造的不同环节，明确各自在价值实现过程中的位臵，以确定战略调 整后采取何种组织形式与管理控制形式
价值定位
选择价值
价值交付系统
提供价值 采购 制造 交货和收费 服务 宣传价值 信息内容 广告 促销及公 关
理解价值需 选定目标 决定利益/ 产品和工艺 流程设计 求 价格比
调整/合作
公开竞标
万科和中粮以16.6亿元的价格联合竞拍成功
强化项目研究：前期对异地市场进行充分的调研和项目评估，在 此基础上通过招拍挂获取土地，主要选择城郊结合部等竞争较小 的土地
数据来源：万科公司网站、年报
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战略调整操作五步法第一步：关键成功要素确定
通过企业关键成功要 素分析，找到主动权 位置，提炼企业的关 键成功要素，逐步实 现战略意图 影响KSF的原因是多 方面的，有行业、竞 争者、环境、企业内 部需求、管理层特点 等诸多因素。
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2.3.2、确定再造范围
战略规划与调整的主要内容
1
二、调整后管理规划与调整的主要内容 1. 战略规划与调整（重要但并不紧急）
2. 流程与组织规划与调整（重要并且十分紧急） 3. 人力资源规划与调整（重要并十分紧急）
4. 企业文化规划与调整（重要并不紧急）
5. 管理系统规划与调整（重要且需要有步骤和有计划 完成）
重要与紧急相对调整管理规划与调整来讲是相对的，企业需要对 自身所处的产业、阶段、调整目的、规划与调整管理能力、阶段价值 等要素进行深入考虑，还要适应在管理规划与调整计划实施中各种问 题的出现综合来考虑并给与排序。
核 心 竞 争 力
新
1. 2. 3.
进行技术或品牌的投入 人员的快速磨合与融入 打造核心理念并强化
原有
1. 2. 3. 4.
尽可能的降低成本 获得新的技术工艺 利用更广泛的渠道 品牌的溢价
原有 市场
新
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例：面对日益稀缺的土地资源，万科主要通过调整和联合竞标两种方 式获得土地，其中调整/合作方式拿地在近两年的比重迅速扩大，通 过这一手段使万科的核心竞争力得以迅速施展
彩排 2
实际对话
Testing
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过渡组织体系的时间需要尽可能的缩短
规划与调整期间的过渡组织安排需要面对 的问题 组织挑战

横向协作系统

垂直指挥系统

经营和战略发展往往 不相匹配 功能不完善