1. 不仅是工作,也是在创业。

很多时候,我们嘴上说着人力资本的时候,其实还是在把人当成资源而已,比如我们还是从如何设计薪酬体系来激发员工的积极性,而员工二字一出口便注定了这是企业以强势姿态,用薪酬换取劳动力的基本观念。

作为一名合伙人的正确体验应当是拥有企业,不仅是占有一部分的股权和分红权,同时能实际的参与到企业的经营管理活动中,实实在在的产生一种拥有感。

工作不再是一种谋生的手段,而是一种自我实现的感受,因此会时常处于一种兴奋、充满力量的感受当中, 而这种感受才能真正进一步激发人的潜能,真正释放人力资本价值。

要创造这种体验,就要求合伙人机制的设计不仅考虑到股权、分红权的设计上把人和资本对等看待,还必须要有实实在在的合伙人团队的建设与运作机制。

否则, 合伙人只在分红的时候才意识到自己是合伙人,那么合伙人机制的真正作用就失效了。

2. 有老板的使命感,又有职业的危机感。

合伙人会体会到自己有如企业老板的使命感、责任感,但是又要规避小富即安,缺乏进取的心态。

企业的创始者会天然的具有使命感,带领企业向前,后加入的合伙人一旦把自己当成老板,认为自己持有一定数量的财富而心满意足,那么就会产生倦怠。

合伙人机制必须建设成开放的机制,充分体现谁创造谁分享的观点。

合伙人机制的基本理念是尊重人力资本的价值,而人力资本本身是不具有继承性的,以人力资本获得企业的合伙人身份,就要以人力资本贡献价值, 若人力资本的价值不能持续产生了,比如不再在企业当中担任重要职位,那么就不应当单纯以股东身份再享有分红权和决策权,要把持有股份开放出来,给予新的合伙人机会,这才能让企业拥有源源不断的人力资本贡献,也才能体现合伙人机制的根本。

3. 路上,不孤单,合伙人互为伙伴。

合伙人团队应当满足两个条件,一个是共同的事业理念,相互信任,另一个是在能力上互补,以独特的个体价值为企业贡献。

我们经常说企业家要有远见卓识,更要坚毅和有魄力。

创业路上的压力对企业家个人有着极为苛刻的要求,合伙人团队应当成为可以将后背交给对方的战友,以共同的事业理念和相互的信任形成有战斗力的团队。

同时合伙人团队应当有互补的能力结构。

因此,在合伙人团队中的感受应当是, 遇到事业的瓶颈,无法排解的压力时,有强大的团队给予有
力的鼓励和支持。

在工作开展上遇到问题时,不是一个人在战斗,有伙伴能够带来互补的能力以团队的力量解决。

不论在业务开展上,还是在企业的经营决策上,一个好的合伙人团队应当能够形成集体决策和团队作战的能力。

4. 超越职位,发挥合伙人价值。

通过合伙人机制其实是给了核心人才在职位之外的一个组织角色,这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。

比如一个业务部门的负责人成为合伙人之后,不再单纯从本部门角度开展工作, 而是从公司层面打破部门墙,促进跨部门合作。

“屁股决定脑袋”,这种合伙人角色赋予了人一个组织的视角,一个超越自身岗位的视角。

物质资本需要盘活,人才资本也同样需要盘活,有效的人力资本盘活,可以用人所长,有利于人才价值的发挥。

同时,好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者,起到行为世范的作用。

一提到某个合伙人,不论企业内外的人都应当感受到其明显的企业标签,以此合伙人才能够作为企业的代表,同事的榜样。

参考：《以合伙人机制迎接人力资本时代的到来》。