我把员工变成合伙人后，奇迹出现了……大家一定听过马云18位创业合伙人的公司，今天很高兴能够在这里说我的故事，今天我的题目是「裂变式创业」。

先讲一下我的历史。

我2002年创业，以前是一个非常传统的开工厂的小老板，跟今天这个样子完全不一样，这个变化也是近两年的变化。

但实际上，那个时候的我们是幸运的，赶上了中国对外贸易第一场大潮的后段。

所以很快，到2008年的时候，我们已经成了全世界游泳池恒温节能设备的世界一哥，也就是最大的。

但这个行业不是很大，大家可以把我们当这个行业的富士康来理解。

虽然我们是最大的，我们主要还是给国外的知名品牌贴牌。

到了09年的时候，好日子突然就没有了，销售额开始下降。

因为我们在这之前连续四年都是100%的增长率，甚至超过100%。

在日子很好过的时候，你不会想到变革，是吧？但是突然有一天就不行了，那一年利润一下少了60%。

而且当时的预测是，在未来的几年还会如此，不会好转。

所以当时我就在想，该怎么办？这也是后来我们变成了一个电商的原因。

我们公司成了一个电商企业，我们被罗振宇誉为他见过的中国传统企业转型互联网电商最成功的企业，为什么会是这样呢？我先讲一下2004年发生了什么事情。

那一年呢，我们实际上刚创业两年，公司还比较小。

我们的营销总监突然就走了，我怎么留都留不住，后来发觉他在外面成立了一间跟我一模一样的公司。

那个时候我很伤心，甚至有些恐惧。

实际上很多公司都会出这样的事情，但他是很关键的一个人。

因为当时我们国内营销的80%，都是他的团队来做的。

所以他觉得宗毅有什么了不起，你自己当老板，我们就给你打工？他觉得事儿都是他做的，所以他就自己成立了一家公司。

你会发现遇到这种事情，比你遇到一个非常强大的对手还要可怕。

因为他知道你所有的秘密：知道你的成本，知道你的售价，知道你的客户是谁。

他出去唯一能做的就是抢你的客户，他还知道你做过的坏事。

所以说你老是觉得很恐惧。

为了不让这种事情再次发生，我想我要创造一种制度。

2005年的时候，当时我们有一个很关键的元器件要进口，始终觉得是个掣肘。

我就想我们能不能自己把它做出来。

经过研究发觉这个东西不是太难。

要按我们原来的做法呢，成立一个车间把它做出来就是了。

但是因为出了前面这个事情，我就在想，能不能利用这个项目，把我们剩下的几个高管给团结起来？我就把他们几个叫过来跟他们说，芬尼克兹我们投了五十万就做起来了，也挣钱了。

大家千万不要小看五十万，五十万创造了很多伟大的公司，比如说阿里巴巴。

他们几个很高兴，说哎呀，感谢老板终于给我们机会让我们当股东了。

然后他们晚上回去就开了个会，第二天来跟我说哎呀，不好意思老板我们还是不参与了。

我说昨天说得好好的，怎么今天就不参与了？后来经过我私下了解，他们其中有人受过伤。

就是他们以前在其它公司做过，也有老板提过类似的方案，结果最后不兑现。

后来我没办法，就威逼利诱，一个一个做工作，终于有四个，六个人中有四个同意了我这个方案。

其中有一个人投了十万块钱，我就让他当了总经理，另外三个人各投了五万块钱当股东。

剩下两个人始终不加入，这两个人后来后悔了一辈子。

他们钱投进来以后，我突然就发觉他们几个真的很拼命去做这件事，7个月就把这个产品试制出来了。

所以我们在06年开始投产这个配件，我印象中第一年做了400多万的业务额。

实际上是一个很小的业务，但是利润大概有一百多万块钱。

到年终的时候怎么分钱？当时那两个人一直不加入，我就想我一定要让那两个人后悔一辈子，所以我就决定至少分一半，大概是分了六十万。

这个事在公司就造成了巨大的影响力。

所以到2007年，我们发觉又有一个好产品可以上的时候，我们说那再干一个吧？这次搞大一点，能不能投一百万去做这个事情？结果员工一夜之间就给我凑了两百二十万出来。

所以我告诉大家信心很重要，你想到什么事情一定要去做，而且千万要说到做到。

如果第一次不成功，下次你再说什么都没有人信你了。

从这以后就发现这个方法很好，所以我们每年都搞一次。

每年一次机会，所以每年我们的员工都翘首以待，这次干什么？因为每一次不光是大家有投资的机会，最关键的是，会有一个带头人，能够成为股东级的总经理。

在我们公司呢，起码来说你要占10%以上的股份你才能坐这个位置。

然后时间就到了08年那次经济危机，实际上也是09年底才意识到这个问题，就是一定要转变原来这种方式，不能只有游泳池热泵这个产品了。

因为当时有一个产品叫冷气热水器，是当时卖到欧洲去的很贵的中央热水系统，在欧洲一套大概要卖四千欧元，也就是三万多块钱。

当时我就在想，这么好的东西为什么不在中国卖？如果在中国卖，大家想一想，这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖？因为我们本身是工厂，我们不会自己卖东西。

那肯定是类似苏宁国美这样的地方，但是它们两家相对来说比较「恶意」，跟他们做生意比较辛苦。

当时京东起来了，就是能够在网上卖大的家电了。

我也觉得确实做得很好。

我当时就在想我们这样的东西有没有可能在网上卖，因为这时代已经到了这一天了。

那时我所有的朋友都跟我说这个事情不可能。

因为产品太大了，有一百多公斤重，高度一米八。

大家想一想那个骑三轮的快递，他怎么帮你送这么重的东西？这个问题就解决不了。

但是我觉得时代到了这一天，如果我不动将来一定会后悔。

比如说十年以后，我们是不是所有的东西都应该在网上买？实际上根本就没等到十年，今天大家看到没有，几乎已经想不出来什么东西是不能在网上买的了。

当时我想我做这样一个公司，就一定是从制造商，就像小米这样从工厂一直到消费者，有好的现金流的公司。

现金流我不在这里讲因为这是生意。

然后呢，有服务、安装、售前、售后服务。

因为到底来说，我们这个产品是需要有能提供售前和售后服务的公司的。

但是最头痛的是，在这个之前我们成立了四个由员工去当大股东、当总经理的公司，都挣钱，而且收入蛮高。

以前的带头人都是我来指定，因为在我们公司我是老大嘛，老大说什么就是什么。

但是到这个公司的时候，我也头痛。

你想一想，一个做制造的，虽然东西还不错，但是我们从来没有做过品牌，面向消费者的品牌，突然要去做。

打个比喻，富士康突然说我要做苹果，你想想你怎么能转得过来？我们就相当于这个行业的富士康，当然我们这个行业没有手机行业那么大。

那就没有办法了，想了有一个多月，都不知道该怎么办。

后来就想干脆不管那么多了，我们来一次PK吧，有点像「赢在中国」的创业大赛。

我当时最头痛的就是，我们通过什么方法把这个人选出来？大家想一想，我们都参加过比赛，是吧？我们公司好多比赛比如说跳舞比赛、唱歌比赛。

我们经常会发觉，包括我们自己去做评委的时候，比如说这个女生上来唱歌，唱得很好，我们给9分、9.5分；她长得很美，我们一激动9.5分9.8分都给出去；她衣服穿得少一点，哇10分！是吧？往往就是这样，评委他是不理智的，经常会出这种感情用事的情况。

但是我们做生意不能这样，要很严肃。

大家知道生意是艺术和科学的结晶，我今天听了前面几位的演讲，觉得我像个铜臭味很浓的人。

但是实际上我告诉大家，生意就是艺术和科学的结晶，它也是一门科学。

所以一定要严肃。

所以后来我终于想出一个方案：我们公司有一种选票，你要填一下。

当时第一次大赛，有十四个队报名，为什么会有这么多人报名？十四个队参与，员工大概有60多个人，每个队平均四个人。

就是因为我们前面四个公司都挣钱，它们的总经理收入都很不错，所以员工对我们公司去做这件事情是深信不疑的。

但是他们从来没有想过一个富士康要变成苹果有多么困难，是吧？所以信心是有的。

后来这张选票是怎么设计的呢，第一行就是这十四个人你选谁，比如说小张；第二行就是你投他多少钱，不是说你给他多少分，而是你要拿出多少钱来投在这个公司里，至少要五万块；第三行就是签上你的名字，就这么简单。

大家想一想，如果你面临这样一张选票，你们觉得你们会把钱投给什么样的人？第一个就是刚才说的靠谱，第二个应该说是经营的能力。

因为你是希望他挣钱的，对吧？第一个是因为你不希望他把钱拿着跑了。

你发觉没有？选出来的人，第一个就是德，第二个就是才。

所以我今天告诉大家，用人民币选出来的人是德才兼备的，对吧？用其他方法是靠不住的。

然后还有第三个好处，后来我们发现第三个好处比前面两个好处还要好。

任何一个公司，除非你公司很小，肯定有个排序吧。

小张排第一，小马排第二，一路排下去。

当你升职的时候你会发觉，我要是按顺序升呢，一般问题不大。

要是我突然想越级提拔，比如说我提拔排第八的小马，那前面七个都不高兴，对吧？因为每个人都认为自己很厉害，所以往往我们在提升重要的干部的时候，你会发现提升一个人，得罪好几个人。

但是我们现在就好办了。

以前老有同事跟我说，你看跟了你这么多年，现在总该轮到我了吧？我非常痛苦，我知道该轮到他，但是不可以。

我想做一个在网上卖东西的公司，这个时候就很简单了，你自己竞选嘛，只要我们下面的兄弟们愿意把钱投给你，那我就投给你。

他往往不敢，为什么呢？这时候凡是不具备这种经营能力，特别是有互联网基因的这些年纪相对比较大的员工，往往不敢。

这时候他会怎么办？我就会引导他，你看小董不错吧？要不你干脆把钱投给他得了。

他想想也是哦，因为他看好这个项目，他自己又不行，唯一的办法就是把钱投给这个行的人。

那会发生什么情况？这个人如果上去，他自然会全力以赴支持他的工作，因为老资格的同志在公司里一定是有威望的，同时也是有影响力的。

他从中作梗，和他来支持这个年轻人，效果是完全不同的。

所以这是最重要的一个好处，公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。

公司办这个比赛的时候，我想得找一些评委，因为我觉得我自己已经不够了。

刚好我进了中欧商学院，在09年的时候。

我把我们班上IDG 的一个合伙人请来了，叫高翔，就是后来卖91助手的那个。

他愣了，他觉得这个事情很牛，很有意思，从来没有听说过用钱投票来选总经理，他带了一堆互联网的大佬过来给我当评委。

开始的时候我心里想，我们员工能够拿到一两百万的投资就不错了。

而员工投资，不算我的。

我当时做了一个动员，我说如果我们哪一位员工能够拿到比如说一百万，那我投给他3倍，我另外一个合伙人也投给他三倍，这样凑个一千万他就可以干了。

当时我预算大概就是这么多。

结果他们开始评，专业评委确实评得非常精彩，员工意气风发，那个场面就跟喷了血一样。

投下来以后，952万，光员工就要投这么多。

要是按照我的承诺，那我要投2800万给他，另外一个也要投2800万给他。

当时还没有这么多钱，而且也觉得真是没有必要，所以就跟员工商量。

而我这个人在公司里说一不二，突然有一天，哎呀，这说了又不算，多不好意思，是吧？因为当时有些员工家里比较困难，你想想一个富士康要去做苹果的时候，你把钱投下去多大的风险啊，所以就动员他们不要投。

但是呢，我负责动员的几个，一个都没成功。

为什么呢？有一个员工跟我说，你看老大，前面四个投资，兄弟们都有收益，我职级比较低，轮不着我。