项目部合同、成本管理程序
一、合同管理
1、分工职责
◆合约商务部(周秋萍)为合同管理的主管部门，负责施工总承包合同的草拟、组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。
◆材料物资设备部(王成汉)负责建立合格供应商采购平台，实行优胜劣汰制度。组织授权范围内各类材料物资的采购招标、合同草拟、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司材料（物资设备）采购合同文件的管理并建立合同台帐。
◆工程管理部（秦新民）负责监督分包施工合同的履行，监督项目部对分包方质量、安全、进度全面管理，办理分包工程延期、停工、复工签证工作；协助预算部建立分包商信息平台；负责劳务合同的草拟、组织评审会签，跟踪实施执行情况。
◆预算部（李彬）负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标。
◆经营部（周序鑫）负责草拟、组织评审会签分包合同。
◆法务部（办公室）冯军负责建立公司总包合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。负责全公司劳务合同的管理并建立合同台账。
2、参与合同会签评审的部门及评审重点：
总包合同（或分包合同或劳务合同）会签审核流程：合约商务部（或经营部或工程管理部）发起－→工程管理部－→预算部－→经营部－→法务人员－→财务资金部－→总经理－→合约商务部（或经营部或工程管理部）修改定稿
◆材料物资设备部：负责审核材料供应签约单位是否有履行合同的能力，产品质量技术标准供应周期、售前售后维保服务等是否符合公司规定并满足项目要求。
◆工程管理部：负责确认签约单位是否有履行合同的能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供应是否满足项目要求；技术保证能力及质量安全管理目标等是否满足公司及项目要求；物资设备供应合同负责审核供应的质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有相应的处罚措施等。检查合同注明的施工工序工艺是否符合图纸要求。
◆预算部：负责确认合同价格、付款方式、结算方法、结算标准、变更确认约定是否符合公司要求。合同附件报价资料须有明细备查。
◆经营部：负责确认承包范围、承包方式、违约责任等是否明确，检查合同对方证照资料是否齐全，手续是否合理。
◆法务人员(办公室)：负责审核合同条款是否符合法律、法规，内容是否清楚合理，是否存在不明确或不利于我方的法律责任，是否存在法律方面的被索赔的风险等。
◆财务岗位负责审核：涉及财务支付和财务管理的各项条款与公司相关规定的符合性。
合同管理流程图:
3、合同风险预控
◆合同文件以招标文件为基础形成，因此要认真编制好招标文件或投标文件，客观分析项目的基础条件，明确识别、划分出可能预见到事件的责任范围和处理方法，以减少合同执行过程中的纠纷。
◆对合同单位进行资信复查，重点核实该单位开发或施工任务饱和程度及财务状况，防止对其履约能力和商业信誉给予过高评价的风险，避免出现履约期间必须依靠销售或业主合同约定的资金支持才能维持合同的情况。要控制这类风险，主要是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断。
◆预算部门特别注意对招标文件或报价文件的综合评审，科学合理地分析中标价格，强调坚持“合理低价中标”的原则，防止出现恶意低价中标，履约过程中运用不正常手段追加价款行为。
◆合同谈判过程中存在忽略了重大问题或在重大问题上做出不当让步的风险以及本企业谈判策略泄密的风险。因此一方面要组建素质结构合理的谈判团队，包括技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，充分发挥团队的智慧，研究确定下一步谈判的策略,另一方面在整个过程中强调并做好保密工作。
◆合理转移或分散风险，利用履约保函、滞留金等经济手段，约束承包商在履行合同过程中的行为。合理分解发包项目，将一个标的金额大的合同拆分成多个标的金额较小的合同，与多个单位签订合同，将风险分散在不同的空间，以减少企业遭受合同风险损失的程度。
4、合同谈判：公司成立合同谈判小组，分别由合约商务部、物资采购部牵头负责组织施工和材料设备合同的谈判工作。对照各部门合同评审的重点内容，派专人参与合同的沟通及商洽。所有合同的商务谈判由公司领导组织专人进行，谈判过程相对保密，结果由总经理或授权常务副总经理决策。
5、合同编码：公司办公室为合同编号的管理部门，由合同管理员根据合同的类型分类编号、归档、管理。施工合同——久住总包施字（年）第号；
6、合同发放交接：合同的发放交接实行登记制度，经办人必须签字，并注明发放交接合同的名称、份数及时间。
7、合同交底
◆施工总包合同由公司合约商务部（周秋萍）负责组织向项目经理进行合同交底，陈述合同工作范围、合同目标、合同执行要点。
◆材料设备物资供应合同由王成汉负责组织项目交底工作。
◆总包合同中的施工管理及劳务合同由秦新民负责组织交底工作。
◆分包合同由周序鑫负责组织交底。
◆项目经理负责组织向项目部有关人员进行合同交底，陈述合同基本情况、各岗位的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等。
◆各层次合同交底均要形成记录，并将交底情况反馈给项目部商务经理，由其负责对合同执行情况进行跟踪督察，出现问题及时上报主管领导制定相应措施。
二、材料成本的控制程序
1、材料数量控制：项目中标后，由项目预算员在一个月内拿出施工图预算的材料用量，作为采购数量参考的
依据。但如面砖、石材类等特殊材料需在订货前进一步确认数量。
2、材料品牌规格确定：由项目预算员在材料用量表里增加备注栏，标明图纸要求的规格、型号以及业主方在
合同中约定的可使用品牌。图纸和业主方没有指定品牌的由王成汉负责选择向业主方报备。
3、材料采购程序：钢筋、商品砼、水泥、黄砂石子、砖砌块、模板、木方等主要材料必须签订供应合同。由
王成汉和项目负责人一起洽谈材料单价和付款条件并起草材料采购合同，最终由王成汉代表公司与供应商签订采购合同（盖材料公司图章）。填写材料供应合同评审表，由各参与人签字。
4、材料收料、入库：供应商送货至项目部，由项目部收料员按照提出申请的材料品种、规格、质量、数量逐
一核对无误后签收，由仓库保管员办理入库手续并在入库单上签字，同时报经各项目部材料员签字确认。
5、材料月报表：各项目部每月2日前向公司报送上月的材料入库明细报表，表格式样另详。
6、材料款审核：各项目部在每次工程款到位后填写项目部材料、分包等资金使用申请表，报送至公司成本部，
公司开始走审批流程，一周内完成审核并支付款项，具体支付办法和手续见财务部规定。
三、劳务成本的控制程序
1、劳务班子的选择：由项目部推荐，经各级部门综合考评后参与报价。
2、劳务价格的确定：预算部根据图纸用量测算出合理的含量，由工程管理部根据市场常规价格结合图纸特点
计算出劳务单价，最终经李总及各项目股东综合评比选定劳务队伍。
3、劳务合同的签订：在工程管理部的督导下，由项目负责人代表项目部与劳务队伍签订承包合同。
4、劳务工资的支付：此处略
5、劳务结算：由各项目部开具工程量清单，清单中须注明工作内容和范围等要素，经公司预算部审核后开具
劳务结算单，作为劳务工资的结算支付依据。
四、分包商管理
1、分包商确定程序：由王成汉牵头，会同项目负责人经过考察选择两到三家分包商推荐给公司预算部李彬，
由公司组织分包招标，由经营部周序鑫负责草拟分包合同，整个审核流程由周序鑫负责流转，分包合同最终盖公司公章。
2、分包现场管理：项目部在公司工程管理部的督导下，对分包队伍工期、质量、安全、完工数量、进度报表、
进度款支付申请、资料等实施全方面管理。在现场管理中发现问题要及时采取措施予以纠正，对分包商在履约工程中出现的违约可能导致业主方索赔的事实，要做好证据收集工作。
3、分包进度款支付：根据分包合同约定的时间节点，由项目部出具完成工程量确认单报公司预算部审核。
4、分包结算：分包工作完成后，项目部负责人签字确认工程量，最终由公司开具完工结算单。
五、本《项目部合同、成本管理程序》自2013年9月 18日起实施。
上海久住晓宝工程建设总承包有限公司
2013年9月8日