【最新资料Word版可自由编辑！！】U 如何制定合理的薪酬制度：一、制定薪酬制度的总体原则：1，薪资总量的控制：必须控制员工薪资总量占企业销售收入的合理比例；一般建议企业员工劳动薪酬及社会统筹的总额应控制在企业销售收入的12％－15％之间。
2，员工收入和员工的工作绩效成正比：每个员工的薪资收入应该唯一由以下几个考核量来决定：1)该员工的知识技能水平；2)该员工的劳动难度和强度；3)该员工工作的成绩，包括数量和质量；4)该员工的工作态度，包括主动性和协作性。
如果某员工的薪资不是由上述因素决定的，或者说该员工的薪资对其工作表现没有发挥激励作用，则该薪资需要调整。
二、销售员薪资考核建议：1，销售人员的薪资可以由以下几个部分组成：1)底薪：确保员工的基本生活费，是对员工的劳动付出的基本报酬；2)岗位津贴：是对部分从事额外工作或者难度较大的工作的员工所给予的津贴，例如负责售后服务回访的人员、管理助理等等。
但是，这部分津贴必须在该员工认真履行该职责并产生积极效果时才可以发放。
3)绩效工资：这一部分工资是为了考核销售员除完成销售业绩之外其他工作表现的工资。
一般考核办法是确定绩效工资的基数，并根据该员工当月工作表现考核系数，最后确定其绩效工资的实发数。
应该告知员工，完成这些工作，例如店堂清洁、商品维护、销售报表、顾客回访等等是他们的基本职责。
4)销售提成：这是考核员工销售业绩的主要方法。
2，比例：1)对于较为稳定的企业，固定工资和浮动工资（变动工资）的比例应该为7：3，激励员工的主要是稳定的工作机会和良好的工作福利。
但对于成长期高速发展的企业，固定工资和浮动工资的比例应该为6：4或者5：5，激励员工的主要是考出色的工作表现获得的奖金。
2)对于要求稳定和要求冲劲的不同岗位，固定薪资和浮动薪资的比例可以不同。
例如，公司部分开在老城区或者社区的眼镜店，业绩倍增的可能性并不大，相反，比较重视顾客关系维护和企业形象维护，并且强调员工的稳定性，公司安排“帮助型”的员工为主，此时，他们的薪资可以采用7：3的比例。
而对于开在商业中心或者业绩成长空间较大的分店，公司主要安排“促进型”员工为主，此时强调的是顾客获得和业绩提升，他们的薪资可以采用5：5的比例。
3，差距：1)员工之间的差距是不可避免的，除非他们的工作强度和工作成绩完全一样。
2)对于同一个分店，销售员之间的收入差异可以达到50％至100％，对于长期获得较低收入的员工，他们最应该做的不是抱怨自己拿得太少，而是要考虑让自己贡献更多。
3)对于不同分店的员工，他们之间的差距则需要在设计薪资考核标准时予以充分考虑，不适宜相距过大，最多在50％以内。
对于生意较好的店铺，员工收入较高，但是他们的工作量也远远高于生意清淡的分店，此时，公平分配才是最不公平的。
4)如何合理的调整不同分店员工奖金的过大差距：a)各店奖金提成的系数可以不同；b)各分店的人员配备要和业绩挂钩，业绩较低的分店可以采取部分员工上白班部分员工上倒班的方式来减少人员。
或者双休日，让业绩稍低的分店员工至业务繁忙的分店帮忙。
c)对于业绩较好的分店，持续处在业绩末尾的员工可以末位淘汰到生意稍差的分店；业绩较低的分店，持续销售冠军可以提拔到业绩更好的分店。
4，薪资制定范例：假设某公司A分店是总店，年销售额在300万左右，共配备12名销售人员，分两班，每班6人；双休日一班员工要求上连班。
B分店是一个分店，年销售额在100万左右，分店面积较大，共配备10名销售员，分两班，每班5人；双休日一班员工要求上连班。
首先设定员工的合理收入总额：400万，22名销售人员，考虑到后勤人员要占到一部分的薪资比例，并扣除社会统筹的部分，销售人员的薪资约为销售额的8％，即32万元，平均每月27000元。
分配到22人，平均每人1200元。
其中60％为固定工资，即700元，其余为浮动工资。
浮动工资中100元作为绩效工资，单独列出，其余400则为销售奖金，必须根据销售额来决定。
相当于销售额的2.6％。
（22人×400元×12个月÷400万销售额＝2.6％）所以，我们就有了一个基本的薪资考核办法：员工工资＝底薪700元＋绩效工资100元＋销售×2.6％。
但是，此时发生一些问题：问题1：A店的员工平均销售业绩为25万÷12人＝21000元，他们的平均奖金为546；B店的员工平均销售业绩为83000元，他们的平均奖金仅为216元。
差距比较大。
解决方法是：一方面调整A，B店的提成比例，A店降低为2％，B店提高至3％；另一方面，可以减少B店的人员数量，让一部分员工上常日班，其余员工上对倒班连减少人员至8人。
结果，他们的奖金就相对接近：A店员工：25万÷12人×2％＝417元；B店员工：83000÷8人×3％＝311元。
薪资总额：A店（700＋100＋417）×12＝14600；B店（700＋100＋311）×8＝8888。
总额23500，全年28万，占销售总额的7％，比较合理。
5，如何考核业绩：1)团队业绩决定奖金总量，个人业绩决定奖金分量：由某分店的业绩总额和提成比例，确定该分店当月奖金总量，根据每位员工的业绩高低决定最终分配。
2)为了鼓励员工重视整体业绩，可以根据分店总体业绩的高低制定不同的提成比例，来鼓励员工考虑整体。
例如：上述案例中，我们原先规定A店的奖金提成比例为2％，B店的奖金提成比例为3％。
现在，我们作一些修改，规定如下：A店的每月销售指标为25万，B店的销售指标为8.3万（指标可以根据淡季和旺季作调整，这里仅用平均数），完成率不同，提成比例不同某月，A店销售28万，完成100％以上；B店销售7万，完成84％，则A店奖金总额为6700元，人均可以达到560；B店为1680，人均仅为210。
三、技术人员的薪资：1，加工人员：1)连锁店应尽可能集中加工，加工点越少越好，有利于资源的集中利用和质量管理。
2)加工人员的薪资应该由以下部分组成：a)基本工资b)技术等级工资：设定若干技术等级，由企业考核确定每位加工师的技术等级，给予不同的工资。
技术等级越高的员工，有义务加工一些疑难的眼镜。
c)绩效工资：类似销售员。
d)奖励提成：3)加工人员的奖励提成应该体现工作的数量和质量。
a)工作数量可以用计件工资的方式来考核，即加工数量×单副金额＝奖励总数；b)工作质量可以通过加工报损率来控制，报损率高于公司规定，进行扣罚，报损率低于公司规定，给予奖励。
4)范例：以上案例中，A、B店仅设一个加工中心，并聘请4位加工人员。
门市销售人员的薪资已经占据销售总额的7％，加工验光人员应控制在2％以内，先假设加工人员薪资为1％，则为400万×1％÷12＝3300，3300÷4＝833元。
明显偏低，所以决定减少加工人员至3人。
1人上常日班，2人上对倒班。
3300÷3＝1100。
然后，确定他们的基本工资。
加工人员的固定工资和浮动工资比例应该在7：3为宜，所以固定工资应该在1100×70％＝770元。
其余为浮动工资。
400万销售额，其中框架眼镜占70％，280万，平均客单价为400元，全年配镜7000副，每月平均583副。
浮动工资330元×3人÷583副＝1.7元。
我们暂时设定为1.2元/副。
（因为还有安全奖励）最后，我们确定了加工师的薪资基本结构：底薪：700技能津贴：高级100，中级50，初级无。
绩效工资：100计件工资：每加工一副奖励1.2元报损率：1％。
低于报损率，给予100元奖励，高于报损率，扣罚计件工资。
如果，按照低于报损率计算，3名加工师中分别有一名高级，一名中级，一名初级，则他们的薪资分别为：甲：700底薪＋100技术津贴＋100绩效工资＋100安全奖＋195副×1.2＝1234；乙：700底薪＋50技术津贴＋100绩效工资＋100安全奖＋195副×1.2＝1184；丙：700底薪＋100绩效工资＋100安全奖＋195副×1.2＝1134；由于一共只有两个分店，所以加工设在其中一个分店，可以让常日班的加工人员兼负配送工作，但是不需要他加工（仅作副手），给予跑片员津贴100元。
最后的薪资调整为：甲：700底薪＋100技术津贴＋100绩效工资＋100安全奖＋290副×1.2＝1348；乙：700底薪＋50技术津贴＋100绩效工资＋100安全奖＋290副×1.2＝1298；丙：700底薪＋100绩效工资＋100安全奖＋100元跑片员津贴＝1000；总额为：3600。
2，验光人员薪资：一般而言，每个门店都应设有专职验光人员，然而实际上，可以在业绩较好的店铺设立专职验光师，而业绩较低的店铺可以安排班长、店长负责验光。
验光师的底薪工资应高于一般销售人员，奖励提成可以根据门店销售员的平均奖金和验光投诉率来综合考核。
同时，可以为验光师设定特定产品销售奖励，例如多焦点镜片、棱镜复合透镜、RGP 等等。
范例：上述案例，A店销售额较高，设定两位专职验光师，B店业绩较低，不设专职验光师，要求店长验光，同时也培养两位销售员协助验光。
验光师工资组成：底薪700＋绩效工资100＋技能工资100或50（同加工师）＋平均业绩提成＋特殊产品奖励。
对于B店，未设验光师，则可以给协助验光的销售员给予一定的岗位津贴（参考本文件2－1－1的说明），比如100元或者200元。
本例中，A店两位验光师平均工资为1316（特殊产品提成未计算）四、管理岗位工资和其他岗位工资1，店长或者班长：1)店长或者班长的设定：对于大店，员工总数超过20人以上的，可以设定1店2助（助理即为班长）的编制，一名店长，两名班长。
店长常日班，负责门店日常管理工作，班长跟班走。
对于员工人数较少的门店，可以仅设一名店长，不必再设班长，可以指定两位表现较好的员工协助店长管理，定义为A级销售员，在大店中，也可以除班长之外再设定A级销售员，作为储备干部。
2)班长是店长的预备队，A级销售员是班长的预备队。
3)但是，管理岗位的设定要根据门店的实际工作情况，尤其考虑管理成本的合理性来设定。
以上案例中，A店可以设定1店2助，也可以仅设定一名店长，另外任命2名A级销售员。
因为A店的人员仅有12人，业绩也只有300万一年，属于中型规模眼镜店，还不足以称为大店。
而B店，仅需要设定两名A级销售员，连店长也可以不设定，由A店店长统一管理，即A店店长成为名义上的营运部经理，负责连锁店的总体营运，可以跨门店调动商品和人员。
4)班长和A级销售员同时还需要作销售，他们的薪资和销售员基本相同，仅仅是绩效工资更高，并享受岗位津贴。