**实业集团制度体系建设与实施方案企业管理水平的升级从人治的“靠经验”，到无为而治的“有文化”，其中必经之路就是以制度和流程为核心要素的“规范化”管理。

企业完整的制度体系在层级上分为法人治理制度、公司级基本管理制度、部门级管理制度，制度的层级关系主要体现在制度制定与审批过程的权限划分上。

制度体系建设过程中，从制度内容上又可以分为法人治理制度、基础管理制度、职能管理制度和业务管理制度四大体系。

随着企业制度建设管理水平的不断提高，完善的制度体系还包括了管理流程、管理制度与企业标准体系的全面衔接。

规范制度建设工作，应形成制度管理的闭环，以确保制度建设的科学性与有效性。

根据以往的工作经验，部分民营企业的制度建设工作，通常存在定位不清晰，分类不合理，内容有缺失，形式不规范，执行不给力，反馈不及时等现实问题。

企业要夯实基础性管理工作，首先需要构建完善的制度体系，应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。

根据我司的实际情况，形成了一些粗浅的想法和建议，请董事长审阅：一、建立管理体系的意义公司经营的目的是取得良好的经济效益，取得良好的投资回报。

公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。

公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。

公司应当建立以高效管理为先导的岗位责任体系；建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系；建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。

二、制度管理体系的内容**集团制度体系建设包含四个层面，五个阶段，目的在于解决五个问题。

四个层面：战略管理层面、企业文化层面、组织架构层面、业务流程层面。

五个阶段：梳理阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段五个问题：问题一：该干什么？——目标问题二：如何去做？——组织执行问题三：如何做得好？——控制及思考问题四：如何才算好？——考核问题五：干好了如何，干不好又如何？——奖惩战略管理层面内容：1、目标制定2、建立完善考核系统3、奖惩机制建立企业文化层面内容：1、建立员工职业生涯管理规定2、员工能力开发3、公司福利体系（非现金形式）组织架构层面内容：1、组织架构图2、工作分解3、招聘管理系统4、培训管理系统5、薪酬管理系统6、绩效管理系统7、职业生涯管理系统业务流程层面内容：1、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。

2、梳理工作、业务流程。

3、建立健全协调联系机制、互相制约机制。

三、具体实施阶段及计划：1、梳理阶段：出现什么问题，解决什么问题（规范化起步阶段）(1)针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。

人力资源&行政部门根据决议，拟定具体规定并执行。

(2)“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。

2、规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施2.1建立制度化管理的目标：(1)“一切按规章制度办事”。

建立科学的制度化管理体系是实施企业在日常经营管理中的重要手段，可以协调与控制不同部门、不同岗位的职务规范，促进企业的整体优化。

(2)为企业实现文化性管理提供了重要基础。

一、据此，我们当前需要完成的首要任务是：(1)分析整个现有资源，现在做什么，怎么做，问题在那里，目前怎么解决的，更好的建议和意见。

(2)建立健全各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、标准、程序、表单、QA工作流等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程。

(3)由人力资源&行政部门牵头，各单位、部门通力合作，为公司实现从管理出初级向中级跨越打下基础并创造条件。

二、统一认识，协同合作(1)建立制度必须全员高度重视，持续不断改进，作为公司管理的核心依据。

(2)人力资源&行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、协同合作，各公司负责人，各部门管理者完成制度具体落地实施，做好相关培训，而不只是宣贯。

(3)岗位技能，业务熟练程度必须作为一项重点工作来抓。

(4)执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。

企业制度体系建设的成功是公司全体员工不折不扣地执行各种规定和指令。

(5)部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。

2.2具体工作内容:组织系统1、公司介绍2、公司大事记3、公司章程4、公司组织架构5、公司各部门职责行政系统1、办公室管理制度2、出差管理制度3、会议管理制度4、文书管理制度5、档案管理制度6、保密管理制度7、办公用品管理制度8、车辆管理制度9、安全保卫制度10、固定资产管理制度11、……人力资源系统1、人力资源制度基础文件A、组织机构图B、各部岗位设置及人员编制C、公司级别层次表（含薪金等级表）D、岗位职责2、考勤及休假管理制度3、招聘管理制度4、晋升及调任制度5、员工培训管理制度6、薪资管理制度7、员工福利制度8、绩效考核管理制度9、奖惩制度10、合理化建议制度11、员工离职管理制度12、……财务系统：1、资金管理制度2、财产管理制度3、财务控制制度4、报销管理制度5、会计档案制度6、审计工作制度7、……战略与Marketing管理系统：（根据公司未来的发展需要进行补充完善）物资管理系统：1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）2、盘点制度各分公司管理体系：1、需和总公司用同一制度的，统一发放2、和公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改3、差别较大部分，由各分公司自行编制4、各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责；各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。

梳理全公司各岗位工作业务流程意义：(1)节约时间金钱(2)改善工作质量(3)固化企业流程(4)流程自动化(5)向知识型转变3、理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作3.1理性化阶段工作内容：(1)目标化管理与精细化管理(2)导入绩效管理模式(3)整合内控，建立员工职业规划(4)制度创新带动企业创新3.2目标化管理与精细化管理目标化管理：公司目标：这个需要在董事长、总裁的主持下，由公司经营管理团队共同讨论商议。

具体待定……个人目标：在遵守公司各项规定的前提下，保质保量的完成工作任务，良好的履行岗位职责，为推动公司发展作出贡献。

精细化管理：“精确定位”每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标’任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。

实行目标化管理与精细化管理需要：强化领导，健全制度、从严考核。

领导是企业运营的核心组织者、指挥者，在企业实行目标管理与精细化管理，需要组织职能，同时指挥协调各个部门相互关系，调动各个利益群里的积极性与创造力，完成企业制定的各项目标、计划等。

在实施过程中，要不断完善、补充管理工作内容及标准，保证目标管理与精细化管理的目的性与有效性强化安全管理。

安全问题是矿业、能源类企业的头等大事，要不断健全安全管理体系，落实安全举措，研发安全防御手段，加强安全检查力度，及时消除隐患。

重点强化细节的管理力度、能力。

对岗位技能与业务熟悉程度要进行有效的培训及考核，把握各个环节的要素，提升细节管理能力。

为企业目标的实现打下基础。

3.3、导入绩效管理模式绩效考核建立的目的：绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

考核系统建立的用途：了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。

考核方式方法：（建立公司的考核机制并结合相关管理制度，实施部门互评机制）奖惩机制建立：加强经营管理，明确奖惩的依据、标准和程序，鼓励和鞭策员工创造更好的工作业绩。

奖惩制度与严格管理相结合，以严密、公正的考核为依据。

针对员工对公司贡献的大小，采取不同形式的奖励；对违反规定的，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃的处罚。

3.4、整合内控，建立员工职业规划把员工职业生涯管理规定纳入汇编中。

为有效开发与利用公司的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业目标，促进员工与公司共同发展，公司根据员工所处岗位类型制定相应的员工职业生涯管理规定。

原则：系统性原则：对不同岗位的员工设立相应的职业生涯发展通道。

长期性原则：职业管理贯穿于员工的整个职业生涯。

动态原则：根据公司发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

岗位分类：根据岗位工作性质和工作内容的差异，建议将公司所有的岗位划分为两个职系，即：经营管理类和技术专业类。

职业发展通道：每一职系分别对应一种职业发展序列。

根据具体岗位的性质、经验技能、职责大小等的不同，每个职业发展序列都分布有相应的层级，不同层级对应不同的工资待遇，员工在各自的序列通道内享有平等的晋升机会。

管理类——行政干部：其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类——技术专家：其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。

两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。

这样，就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。

两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。

职业发展方式：公司鼓励员工向与公司发展战略相符的方向努力工作，设计了纵向发展和横向发展两种途径，帮助员工获得更多的发展机会，实现自己的职业发展目标。

纵向发展是指员工在所属职业发展序列内获得职级的晋升。

横向发展是指员工在满足岗位任职资格要求的条件下，在不同的序列之间进行转换，包括丰富工作内容、换岗等。